В начале своей карьеры Ангус часто оказывался в категории, описанной в нижней правой части матрицы. Чтобы заработать репутацию командного игрока, он брал на себя проекты клиентов, которые были вне его интересов. Однако, как только он начинал эти проекты, он обнаруживал, что у него нет глубокой связи с ними. Работа была трудной, но совсем не связанной с самореализацией – она была просто рутиной.
Сегодня в своей работе по развитию лидерства, помогая людям стать более счастливыми, более вовлеченными и более успешными, Ангус находится в категории, зафиксированной в правом верхнем углу, где пересекаются такие состояния, как значимость и приверженность. Это не всегда легко – и связано с множеством трудностей и проблем, – но он редко чувствует, что это рутина или что он плывет по течению.
Истина заключается в том, что разнообразие рабочего опыта и быстрые темпы изменений в сегодняшнем дезагрегированном мире в какой-то момент поставят нас в каждый из этих четырех квадрантов. У всех нас есть неприятные дела или задачи, которые нужно сделать и которые мы выполним, хотя и без души, не испытывая к ним большой приверженности. У всех нас есть мечты, для выполнения которых мы мало что делаем. Мы не можем прожить каждый момент бодрствования погруженными в великолепие значимости и приверженности. Но мы можем активно перемещать большую часть нашей жизни в эту верхнюю правую активную точку – мы называем ее зоной целеустремленной жизни, – где мы гораздо чаще соединяемся с идеалами, которые дают нам глубокое чувство смысла и где мы готовы и способны посвятить себя реализации этих идеалов.
Для определения цели необходимы два фактора, сформулированные Дэймоном, – долгосрочная приверженность и смысл или идеал за пределами себя. Но давайте посмотрим правде в глаза: ориентиры не очень практичны. Долгосрочная приверженность сложна и во многих случаях неустойчива. И идеал, который больше вас самих, – как приверженность Роддик таким идеалам, как справедливость и самооценка, – абстракция, которую трудно ухватить.
Мы обсудили вопрос о том, как наша работа может стать мощным инструментом для наполнения ее смыслом. Существуют и другие практические инструменты, которые мы можем использовать для более целенаправленной жизни. Например, те самые характеристики, которые делают цели менее, так сказать, амбициозными, чем идеалы, – цели нацелены на краткосрочные и конкретные специфические результаты – делают их полезными для соответствия бо́льшим целям. Например, прекращение тестирования на животных во всех продуктовых линиях Body Shop была целью, которой компания добилась в 1993 году, а через три года The Body Shop собрало 4 миллиона подписей под петицией о запрете тестирования косметических препаратов на животных во всем Европейском союзе. Запрет ЕС вступил в силу в 2004 году.
Точно так же цель Кеннеди – высадить человека на Луну к концу десятилетия – обеспечила глубокое чувство своего предназначения сотрудникам НАСА и многим другим.
Но цели, которые мы ставим, не должны быть столь экстраординарными, как у Роддик или Кеннеди. Несмотря на то что невозможно прожить каждое мгновение, выполняя свое главное предназначение, можно ставить и преследовать более краткосрочные цели, которые будут наполнять наши повседневные действия значимостью и ощущением приверженности.
Однако самая большая проблема в разработке целей заключается именно в том, что при их установке мы часто ошибочно определяем наше более важное предназначение. В главе 3 мы обсудили исследование Дэном Гилбертом профессоров, которые получили возможность работать в этой должности. Достижение этой цели просто создало недолговечный всплеск счастья. Другие исследования показывают, что достижение аналогичных самосфокусированных целей – получение бонуса или повышения, победа в конкурсе продаж или продвижение по службе, – скорее всего, тоже вас разочаруют.
Тогда каков же ответ? Как мы можем последовательно вводить чувство цели в нашу жизнь? Изменяя ожидания, мы формулируем наши цели. Вместо того чтобы воспринимать их как цели, ожидая их достижения, что сделает нас счастливыми, мы должны рассматривать их как средства (признавая, что мы будем счастливы в их достижении, если они согласуются с нашими идеалами). Это немного парадоксально, мы признаем: цель – это средство, а опыт – это конец. Хорошо продуманные цели дают нам дорожную карту, которая помогает наслаждаться настоящим и тем путешествием, которое мы предпринимаем для их достижения. Они помогают нам сосредоточить наши усилия на том, что мы находим наиболее значимым, и они подпитывают нас, чтобы максимально использовать возможности, которые нам встречаются на этом пути. Конечно, приятно достичь пункта назначения, но основным генератором счастья является путешествие, которое составляет путь к этому месту назначения. Автор книги «Handbook of Positive Psychology» психолог Дэвид Уотсон утверждает: «Именно процесс стремления к достижению целей, а не достижение цели как таковое имеет решающее значение для счастья»[149]. И как писал Тал в своей книге «Научиться быть счастливым»: «Счастье не в том, чтобы подняться на вершину горы, и не в том, чтобы беспрепятственно подниматься в горы; счастье – это опыт подъема к вершине»[150].
• Определите вещи, которые вы делаете на работе и дома, наполняющие вас чувством как значимости, так и приверженности.
• Постарайтесь найти способы тратить больше времени на эти целенаправленные действия – больше времени на выполнение и меньше времени на мечты о выполнении или дрейфа в бессмысленную деятельность.
• Если вы обнаружите, что неизбежно должны выполнять работу, которая не имеет для вас значения, – попробуйте переосмыслить эту работу таким образом, чтобы она соединилась с большей и более значимой целью. Вспомните подход Блэкберн к просмотру электронной почты не как к тяжелой работе, а как к инструменту для развития потенциала других.
• Напишите историю о том, как вы уже достигли и достигнете важных личных и связанных с работой целей. Избегайте фантазирования: спроектируйте каждую из этих целей как шаг к осуществлению вашего большего смысла цели.
Когда команда Вржезниевской и Даттон приступила к опросам больничных уборщиц, они узнавали об их работе, слушая рассказы. Возможно, не подозревая об этом, уборщицы излагали повествования, в которых они сами были главными героями, – о своих испытаниях и победах в больнице. Повествование, одна из старейших форм человеческого искусства, является одним из самых мощных способов установить связь с большим миром. Как дети, мы накапливаем знания, навыки и моральные установки через рассказы, и, по мере того как мы взрослеем, истории помогают нам понять культуру, к которой мы принадлежим, осмыслить мир и осознать предназначение нашей собственной жизни. Наш мозг помогает соединить изолированные эпизоды, в которых мы участвуем в разное время, и связать их в повествование, которое объясняет, кто мы и что мы делаем на этой Земле. Дрю Гилпан Фауст, известный американский историк и президент Гарвардского университета, выразил это так: «Мы создаем себя из тех историй, которые мы рассказываем о своей жизни, историй, которые налагают цель и смысл на опыт, который часто кажется случайным и прерывистым. Когда мы анализируем наше собственное прошлое в попытке объяснить себя себе, мы обнаруживаем или изобретаем непротиворечивые мотивы, характерные закономерности, фундаментальные ценности, чувство собственного достоинства»[151].
Исследование, проведенное Вржезниевской и Даттон, как и многие другие, подтверждает, что рассказывание историй является убедительным способом связать собственную и своих коллег деятельность с предназначением в работе. Будучи 22-летним аспирантом в Мичиганском университете, нынешний профессор управления Wharton Адам Грант предложил провести исследование среди студентов, работающих операторами в университетском call-центре по сбору средств.
Оператор на телефоне – одно из наименее гламурных названий должности, которое только можно себе вообразить. Это монотонная и часто эмоционально напряженная работа, поскольку приходится сталкиваться с ежедневными оскорблениями от обзваниваемых. Текучесть кадров среди операторов составляла 93 %. Их менеджер прилагал все усилия, включая конкурсы и денежные призы, но без каких-либо успехов. Грант попробовал нечто другое: он пригласил недавнего выпускника, который учился в университете по стипендии, финансируемой такими «телефонными» взносами, чтобы тот встретился со студентами-операторами. Выпускник рассказал свою историю о том, как стипендия изменила ход его жизни и как он благодарен за их усилия по оказанию помощи.
Даже Грант был удивлен результатами: через месяц после визита выпускника рабочее время студентов-операторов на телефоне, ходатайствующих о пожертвованиях, увеличилось на 142 %, а доход увеличился на 171 %. В целом к моменту следующего исследования доходы выросли более чем на 400 %[152]. Очевидно, есть и психологические, и финансовые выгоды от значимых историй, которые придают ценность работе, которую мы делаем.
В последние десятилетия истории проникли в мир корпоративного стратегического планирования. В 1990-х годах компания 3M, хотя и имела сильную культуру повествования в области разработки продуктов, продаж и маркетинга, разработала стратегические планы, в которых традиционно фигурировали людские ресурсы и целевые показатели: увеличение доли рынка на 25 %; увеличение прибыли на 30 %. Один из менеджеров 3М решил изменить подход, превратив целевые пункты в рассказы, а весь план объединить в связаное повествование. Это был успешный подход, который переняли и другие компании.
В 1998 году группа руководителей 3M рассказала об этих новациях в Harvard Business Review: «Если язык, который мы используем для написания отчетов о стратегическом планировании, – это только вопрос презентации, способ упаковки идей и предложения их другим, то неважно, как мы их написали. Но писать – означает думать. Формальные цели-мишени позволяют нам пропустить шаг мышления, обманывая себя, будто мы планировали, когда на самом деле мы всего лишь перечисляли некоторые хорошие вещи, которые надо сделать»[153].
Точно так же истории могут быть полезны для каждого человека при формулировании значимых целей на будущее. Многие системы управления эффективностью и учебные программы включают маркированные списки целей и планов, но те часто бывают сухими, с невдохновляющими результатами. Напротив, история может связать определенные изменения, которые вы планируете сделать прямо сейчас или в ближайшем будущем, с более долгосрочными целями, которые вы определили для себя. Мы настоятельно рекомендуем придумывать истории, в которых вы являетесь главным героем, ориентируясь на то, чтобы добраться от того места, где вы находитесь сегодня, к целенаправленному будущему.
Но мы не поощряем фантазирование. Получавший награды сценарист Роберт Макки однажды написал для Harvard Business Review: «Вы решительно не хотите рассказывать историю от начала до конца, описывая, как результаты соответствуют ожиданиям. Это скучно и банально. Вместо этого вы хотите продемонстрировать борьбу между ожиданием и реальностью во всей ее неприглядности»[154]. Фильм «Жизнь прекрасна» не был бы таким замечательным, если бы Джордж Бейли перескакивал от одного триумфа к другому. Когда вы пишете свою историю, вам нужно предвидеть и описать потенциальные проблемы, с которыми вы столкнетесь, и способы их преодоления. Включив в нее борьбу и препятствия, вы напишете и в конечном счете проживете свою трудовую жизнь как приключение.
В интервью 2013 года Джейн Даттон указала и на потенциальную обратную сторону установки, что сотрудники сами способны формировать ощущение предназначения на работе. «Это способствует тому, что организации заставляют людей трудиться на своих условиях, – подчеркнула она. – По принципу: «Я дам вам дерьмовую работу, а уж вам решать, как сделать из нее что-то хорошее»[155].