Чтобы ощутить цель, не нужно заниматься необычайной, изменяющей мир, преображающей жизнь работой. Как пишет Деймон в «Пути к цели»: «Цель может быть благородной, не будучи «героической» или требующей смелых, опасных для жизни приключений. Благородная цель может означать это, и наши книги по истории полны драматических рассказов о мужественных поступках, которые действительно спасли ситуацию. Но благородные цели также могут быть найдены в повседневной ткани обычного существования»[143].

Интересно отметить, что один из основных показателей успеха в рабочем мире – зарплата – кажется не очень значительным предиктором того, считает ли человек свою работу значимой. В отчете Gallup, опубликованном в «State of the American» за 2013 год, было установлено, что сотрудники с дипломом колледжа – сильным предиктором более высоких заработков – менее склонны считать, что они вовлечены в свою работу, чем те, у кого уровень образования ниже.

Одним из примечательных исключений, тщательно изучаемых Бундерсоном и Томпсоном и представленных общественности в 2009 году, являются сотрудники зоопарков: хотя более 80 % сотрудников зоопарков, которых опрашивали Бундерсон и Томпсон, имели высшее образование, их средний годовой доход составлял менее 25 000 долларов США. Их типичное описание работы включало очистку клеток, уборку отходов жизнедеятельности животных за день, в объемах больших, чем большинство людей убирают за всю жизнь, и работа в праздники и выходные. Но какой бы трудной часто ни была их работа, в Соединенных Штатах всегда было трудно (и так до сих пор) устроиться сотрудником в зоопарк, хотя зоопарков довольно много.

Тем не менее Бундерсон и Томпсон обнаружили, что многие работники были волонтерами в течение многих лет, пока ждали, когда будет открыта платная должность. Многие сотрудники зоопарков были привержены миссии по сохранению животных, но это было лишь частью объяснения их вдохновения: почти все они высказали мысль о том, что родились, чтобы выполнять эту работу[144]. Они были идеальными сотрудниками, как их оценила Карин Стефанишин в выступлении 2011 года, говоря о сотрудниках, которые сделали бы любой бизнес ярким, успешным и ценным. «Нам не нужны люди, которые могут выполнять эту работу, – сказала она. – Нам нужны люди, которые не могут не выполнять эту работу»[145]. Или, как писал один из учеников Тала, Эббон Картер: «Вместо того чтобы сосредоточиться на том, с чем мы можем жить, мы должны думать о том, без чего мы жить не можем».

ЦЕЛЬ КАК ЗНАЧЕНИЕ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВО

Деймон предлагает четкое определение цели: «Стабильное и обобщенное намерение совершить то, что одновременно имеет значение для меня и в равной степени для мира вне меня». Он также делает важное различие между предназначением и целями (хотя мы рассматриваем цели как важные инструменты для выполнения своего предназначения, как мы вскоре объясним). Предназначение, по словам Деймона, предполагает (а) долгосрочное обязательство и (б) значение или ценность за пределами себя[146].

Дуглас Конант, бывший генеральный директор Campbell’s, освещает эти два аспекта в «The Power of Idealistic-Realism», статье, которая была опубликована в Harvard Business Review в 2012-м:

«Идеалистическое видение – это то, что мотивирует всех нас. Мы хотим осознавать, что работаем над чем-то достойным, чем-то благородным. Эта простая истина применима к каждому человеку в вашей организации, от администраторов до топ-менеджеров. Это настоящая работа истинного лидера – предложить видение, которое вдохновляет и мотивирует. Но как бы трудно ни было этого добиться, этого недостаточно. Люди также должны знать, что вы сами как лидер находитесь в контакте с реальностью, что вы готовы засучить рукава и заняться тяжелой работой, которую надо сделать»[147].

Другими словами, помимо наличия значимого идеала, лидер должен продемонстрировать реальную приверженность этому идеалу. Президент Джон Ф. Кеннеди представил одно из самых вдохновляющих выступлений двадцатого века 12 сентября 1962 года в Университете Райса в Хьюстоне, штат Техас, в новом Центре пилотируемых космических аппаратов НАСА. В тот день Кеннеди объявил о своем намерении мобилизовать ресурсы космической программы США для высадки людей на Луне в течение десятилетия. Это был удивительный пример того, что сегодня называется долгосрочной целью. Самое большое, чего НАСА достигло на тот момент, заключалось в том, что астронавт Скотт Карпентер трижды облетел Землю. Но Кеннеди связал цель с более высоким предназначением – с несколькими более высокими целями, на самом деле: «Мы решили отправиться на Луну в этом десятилетии и сделать другие вещи не потому, что это легко, а потому, что это трудно, потому что эта цель будет служить для организации и измерения лучших наших энергий и навыков… Рост науки и образования будет обогащаться новыми знаниями о нашей вселенной и окружающей среде, новыми методами обучения, картографирования и наблюдения, новыми инструментами и компьютерами для промышленности, медицины, дома, а также школы».

Кеннеди также призвал и вдохновил собравшихся ученых и инженеров взять на себя эту миссию. «Мы должны быть смелыми, – сказал он. – Но это будет сделано. И это будет сделано до конца этого десятилетия»[148].

Хотя Кеннеди не дожил до этого, космическая программа НАСА – преодолев неслыханные проблемы и неудачи, многие из которых были трагическими, как и его собственное убийство в 1963 году, – выполнила его смело заявленную цель, когда миссия «Аполлон-11» высадила на Луне 20 июля 1969 года Нила Армстронга и Базза Олдрина. И почти через полвека, как он и предсказывал, американцы и другие люди по всему миру – в своих школах, больницах, частном бизнесе и домах – продолжают пользоваться плодами этой исторической вспышки в области технологического исследования.

Смысл в том, что мы ощущаем связь с деятельностью, если воспринимаем ее как лично значимую и соответствующую нашим идеалам. Приверженность – это мотивация или энергия, которую мы привносим в деятельность, и, следовательно, то, насколько мы можем упорствовать в том, что делаем. В своей книге, где основное внимание уделялось тому, как молодые люди выбирают направление своей жизни, Деймон разделил людей на четыре категории: невовлеченные, мечтатели, дилетанты и целеустремленные. Мы адаптировали идею Деймона к простой матрице (рисунок 8.1), которая применяется к взрослым профессионалам, работающим в организациях.

Рис. 8.1. Жизнь с целью

Вы уже знаете, что место, в котором вы меньше всего хотите быть в любой из наших матриц, находится внизу слева. Здесь вы дрейфуете, делаете то, что не имеет для вас значения и по отношению к чему вы не чувствуете никаких обязательств. Когда Тал учился в школе, он рассматривал карьеру профессионального сквош-игрока и совершенно не интересовался своим вычислительным классом. В классе он бесцельно дрейфовал.

В категории, описанной в левом верхнем углу, человек испытывает сильное чувство заинтересованности в значимом деле или деятельности, но у него мало или нет личной приверженности к этому. Для Тала личным примером является инвайронментализм. Его глубоко заботит будущее планеты, и он знает, как важно что-то делать в этом направлении, но он мало что делает, кроме как сдает в переработку бутылки и бумагу, а иногда страстно спорит о необходимости заботиться об окружающей среде.