Важно отметить, что Готтман не утверждает, что вы никогда не должны говорить «нет», – избегание конфликта во что бы то ни стало по определению является неискренним. Но чтобы процветать, отношения должны сильно склоняться в сторону позитивных – надо говорить «да» так часто, как это возможно.

Стоит также отметить, что установка на искренность представляет собой вызов в тех редких случаях, когда вы считаете, что вам действительно кто-то не нравится, если ваше истинное «я» действительно раздражает или даже бесит некий человек. Но на рабочем месте у вас, вероятно, нет другого выбора, кроме как взаимодействовать с этим человеком. Формирование позитивных отношений может оказаться сложнее, чем вам хотелось бы, но важно помнить, что люди, какими бы они вам ни казались, сложны и многогранны. У них есть семьи, хобби; и все, о чем они заботятся, может выявить стороны, о которых вы не знали. Возможно, сначала вам что-то не понравится, но вам придется проделать работу по поиску тех качеств в человеке, с которыми вы сможете искренне взаимодействовать. И вы можете обнаружить, что ваша позитивность вызывает отклик в этом сложном человеке, которого вы находите… симпатичным. Ищите, и вы найдете!

Мы проиллюстрируем эффект соединения искренности и позитивности простой матрицей, которая дает нам четыре разных способа общения с другими, показанных на рисунке 7.1.

Рис. 7.1. Оптимальные взаимоотношения

Каждый время от времени находится в каждом из указанных состояний, но не стоит относить себя к какому-то одному из этих четырех типажей.

НАСКОЛЬКО ВЫ БЛАГОДЕТЕЛЬНЫ?

Мы считаем, что более полезно спросить себя: сколько времени я провожу в каждой из этих зон?

Типаж, обозначенный наверху слева. Мы высоко ценим искренность, но не обязательно приятны, и действуем как драйверы, пытаясь подтолкнуть других к действию. Мы проявляем такие качества, когда мы высоко мотивированы и ориентированы на решение задачи; но когда мы находимся в таком режиме, то не уделяем достаточно внимания эмоциональному состоянию других. Мы просто пытаемся сделать работу.

На противоположном конце спектра, внизу справа, – типаж «душка». Мы высоко позитивны, но мало искренни. Мы стараемся быть любезными, но не всегда от души. Мы называем этот тип душкой, но, в зависимости от его должностной позиции, это может быть маска манипулятора. Для такой личности наивысшим приоритетом является получение одобрения, даже если это означает скрывать истинного себя. Она произносит не то, что думает, а то, что другие хотят услышать.

Когда у вас низкая степень искренности и позитивности (типаж внизу слева), вы отстраняетесь как от собственного «я», так и от потребностей других, и поэтому вряд ли будете доброжелательными или конструктивными. Мы обнаружили, что такое состояние ума является необычным, потому что нет никакого преимущества в том, чтобы быть фальшивым и злым. Но у всех нас иногда бывают такие моменты.

Мы в своей наилучшей форме, когда мы искренни и позитивны (типаж вверху справа) и привносим лучшее в наши отношения с другими. Это режим благотворителя, в котором нас беспокоят как цель, так и средства: мы хотим, чтобы все было сделано, и при этом заботимся о том, как это будет сделано. В режиме благожелателя мы вдохновляем других людей на достижения.

Мы называем этот верхний правый квадрат зоной благотворного влияния и призываем людей по возможности ориентироваться в этом направлении. Вы находитесь в этой зоне, когда вы верны себе и взаимодействуете доброжелательно. Таким образом, вы приносите добро как себе, так и другим. Поэтому, хотя мы все время от времени посещаем каждую из этих четырех зон, нужно задаться важным вопросом: как я могу больше времени проводить в зоне расширения возможностей?

ПРИЗНАНИЕ И БЛАГОДАРНОСТЬ

У вас есть лучший друг на работе? – это всего лишь один из вопросов в опроснике Gallup Q12, затрагивающий отношения на рабочем месте. На самом деле половина вопросов сосредоточена на аспекте межличностных отношений:

Получили ли вы признание или похвалу за хорошую работу за последние семь дней?

Кажется ли вам, что вы небезразличны как личность вашему руководителю или кому-либо еще на работе?

Есть ли на работе кто-то, кто поощряет ваше развитие?

Считаются ли на работе с вашим мнением?

За последние шесть месяцев кто-то на работе говорил с вами о вашем прогрессе?

Тот факт, что половина весьма выверенных вопросов Q12 связана с отношениями, служит явным индикатором того, что успешная организация – прибыльная, продуктивная, с мотивированными работниками и удовлетворенными клиентами – дает своим сотрудникам уверенность в том, что их ценят и поддерживают.

Большинство крупных компаний и организаций понимают это и имеют некий формальный табель поощрения и выражения признания своим сотрудникам. К сожалению, многие такие директивы безличны и сосредоточены не на тех вещах – стаже работы или количестве выполненных задач и проектов. Они также часто выражаются в форме одноразовых токенов – подарочных ресторанных карт, табличек, булавок, поездок, денежных бонусов. Все это мало похоже на то проявление признания, которое мы ценим и ждем от людей, которые нам небезразличны.

Несколько лет назад Берсин из Deloitte, консалтинговой фирмы по вопросам трудовых ресурсов, опубликовал работу «Поощрение сотрудников в 2012 году» – исследование программ поощрения сотрудников в 384 компаниях по всей стране. Результаты оказались ошеломляющими: американские компании потратили на эти программы около 46 млрд долл. США, но лишь немногие из них представляют себе измеряемую корреляцию между поощрениями и результатами бизнеса. Лишь около 17 % опрошенных сотрудников заявили, что их организации поддерживают практику признания и поощрения. Кроме того, 70 % сообщили, что они не получали знаков признания вообще или были поощрены только один раз на ежегодной церемонии всего коллектива.

Это различие между программой, в которой зафиксированы формальные выражения признания и культурой признания как таковой, где формальная программа является всего лишь компонентом, является ключом к раскрытию потенциала практики признания. В компаниях с эффективными программами выражения признания показатели добровольных увольнений были на 30 % ниже, а показатели производительности и качества обслуживания клиентов выше, чем в тех, где действовали неэффективные программы[123].

В чем разница между эффективным и неэффективным выражением признания? В качестве негативного примера мы часто ссылаемся на опыт того, что раньше называлось «эпохой золотых часов». В тот период лояльным сотрудникам дарили памятные подарки при выходе на пенсию. На протяжении большей части индустриальной эпохи отношениям между менеджерами и работниками или даже самими сотрудниками не придавали большого значения и даже воспринимали их как контрпродуктивные.

Но одно исследование индустриальной эпохи случайно выявило направление управления эффективностью в перспективе. В 1939 году группа профессоров Гарвардской бизнес-школы изучала работу завода Hawthorne Works компании Western Electric, что в районе Чикаго. Команда хотела оценить влияние уровня освещенности на производительность, поэтому они увеличили освещение на производственном этаже. Как они и предполагали, производительность сотрудников повысилась, но это был единственный прогнозируемый результат. Когда они убавили уровень освещенности до нормального, производительность все равно продолжала расти. И когда затем они еще убавили освещенность, до уровней ниже изначальных, они были поражены тем, что производительность продолжала расти. Исследователи были сбиты с толку, пока не поговорили с сотрудниками: рост производства, как они выяснили, не имел ничего общего с освещением. Стимулом работать лучше оказалось то обстоятельство, что исследователи обращали на работников внимание. Сотрудники чувствовали, что кто-то интересуется тем, что они делают, и что их работа имеет значение.

Новаторское исследование Хоторна иллюстрирует важность признания. Как однажды сказал Марк Твен: «На хорошем комплименте я могу прожить два месяца». В лучших организациях работникам не нужно ждать около двух месяцев или официальной даты оценки эффективности, чтобы получать (или произносить) комплименты.

Комплименты ценны, однако, когда они специфичны и связаны с работой. Приятно, как мы полагаем, услышать: «Прекрасный галстук» или «Хорошая работа». Но гораздо приятнее услышать: «Отлично поработали над этим докладом, Энн. Вы проиллюстрировали кучу разных идей на одном графике очень творчески, что упростило понимание того, как все показатели связаны. Мне понравился график. На нем действительно видна суть этого вопроса».

Комплимент, таким образом, не просто позволяет человеку чувствовать себя признанным. Он также может направить человека к будущему успеху. Более того, связь между произносящим комплимент и его адресатом делается более устойчивой.

Дональд Клифтон, генеральный директор Gallup, которого мы представили в главе 4, и известный ученый Том Рат в 2004 году написали книгу «Сила оптимизма: Почему позитивные люди живут дольше». В книге представлена метафора – простая, но ее суть подтверждена исследованиями: мы все ходим с невидимым ведром, заполненным нашими позитивными мыслями, и с невидимым ковшом, которым мы наполняем или опорожняем ведра других людей.

В 2012 году JetBlue Airways запустила программу выражения признания сотрудникам под названием «Подъем», использующую и социальные сети, чтобы сделать признание заслуг менее формальным. Использование социальных сетей позволяло сотрудникам и менеджерам «заполнять ведра» друг друга. Это также позволило людям выражать признательность в режиме реального времени, и – что важно – сказать теплые слова мог каждый сотрудник, зарегистрированный в системе. Позже директор по персоналу JetBlue Джоанна Гераги сказала: «Обычная благодарность имеет такое невероятное влияние! Людям нравится, когда о них знают. Людям нравится, когда их отмечают за хорошую работу». Опросы, проведенные через четыре месяца после запуска приложения «Подъем», показали, что удовлетворенность сотрудников выросла на 88 %[124].

Как мы указывали в главе 5, один из самых мощных способов заполнить наши собственные и чужие «ведра» – это выразить благодарность. Самый простой способ сделать это, конечно, лично, но исследования показали, что письменные выражения благодарности оказывают большее влияние[125]. Мартин Селигман, считающийся основателем позитивной психологии, оценил воздействие разных способов выразить благодарность по более чем 400 поводам. Безусловно, наиболее эффективным для обеих сторон был «визит благодарности», когда выражающий признательность лично писал и вручал благодарственное письмо[126].

Сотрудница может считать свою повседневную работу рутиной, а профессиональную жизнь неуспешной. Но благодарственное письмо от коллеги может помочь ей понять, как важна ее работа и насколько успешна она на самом деле. В этом случае позитивность формируется за счет трех факторов: артикулирование чувств благодарности и причин, их вызвавших; ощущение получателем того, насколько он ценится; укрепление связи для потока будущих положительных эмоций в отношениях.

Как мы уже отмечали, сотрудники более активно вовлечены в работу, когда у них есть возможность проявить свои сильные стороны, а исследования показывают, что они с большей вероятностью будут чувствовать себя вовлеченными, когда им признательны за то, что они делают хорошо.

Например, в ходе исследования Gallup в 2009 году, посвященного вовлеченности работников, более тысяче сотрудникам было представлено два заявления. Их попросили выбрать то, с которым они согласны. 37 % респондентов согласились с заявлением: «Мой руководитель сосредоточен на моих сильных сторонах и положительных характеристиках». Среди этих респондентов 61 % назвали себя вовлеченными в работу. Только 1 % опрошенных считали себя активно не включенными.

Из тех, кто согласился с утверждением «Мой руководитель фокусируется на моих слабых сторонах или отрицательных характеристиках», считала себя вовлеченной гораздо меньшая доля – 45 %. Большинство сотрудников из этой группы были либо не вовлечены, либо осознанно отключены.

Gallup выделил и третью категорию – игнорируемые – те, кто не согласился ни с одним из утверждений. Среди них поразительно низкие 2 % активно участвовали в работе, тогда как 57 % не были в нее вовлечены, а 40 % были полностью отключены[127].

Сотрудникам важно неравнодушное отношение. Как более чем сто лет назад сказал американский философ Уильям Джеймс: «Самый глубокий принцип, заложенный в человеческой природе, – это стремление быть оцененным». Может быть много причин, по которым лидеры компаний неохотно выражают благодарность сотрудникам. Руководители могут считать, что это проявление слабости. Они могут думать, что сотрудники в таком случае перестанут пытаться исправить свои недостатки. Они могут испытывать неловкость или смущение или думать, что другой человек будет чувствовать себя смущенным. Они, возможно, продвигались в гиперконкурентной культуре критики, которая фокусируется на неудачах. Или они могут быть невероятно заняты и не воспринимают выражение признания и благодарности как приоритет.

Подавляющее количество исследований, которые мы изучили, побудило нас предложить такой совет: вместо того чтобы игнорировать людей, с которыми вы работаете, игнорируйте причины для игнорирования их, неверность которых была неоднократно и исчерпывающе доказана. Вы, ваши коллеги и ваша организация с большей вероятностью преуспеете, если признаете лучшее в себе и других и выразите за это благодарность. Мы знаем, из собственной практики и из эмпирических данных, что, когда вы цените хорошее, хорошее ценится.

ЗАОСТРЯЮЩИЕ МОМЕНТЫ: ВЗАИМООТНОШЕНИЯ

• Поразмышляйте о своих позитивных взаимоотношениях – в семье, с друзьями и коллегами. Насколько они укрепляют вас и делают не только более счастливыми, но и более эффективными? Можете ли вы назвать конкретные успехи в работе, явившиеся результатом положительных отношений с коллегами или клиентами?

• Подумайте, как вы могли бы расширить этот круг положительных отношений. Есть ли потенциал стать более искренним и позитивным с другими, увеличить время пребывания там, что мы называем зоной вовлеченности и благожелательности?

• Подумайте, как использовать подходы, представленные в этой главе, – выражать признание и благодарность, выдавать активную конструктивную реакцию (как на неудачу, так и на успех), поощрять обратную связь и создавать атмосферу психологической безопасности, основанную на позитивных, доверительных отношениях. В контексте ваших взаимодействий дома и на работе как вы можете реализовать эти методы?

РЕАКЦИЯ НА УСПЕХ И НЕУДАЧИ

Выражения признания и благодарности являются фундаментальными строительными блоками позитивных отношений. Как мы уже отмечали, эти отношения являются ключом к успешному руководству, суть которого в том, чтобы, работая с другими людьми, добиваться результата, независимо от того, где вы находитесь в организационной иерархии и какой является ваша формальная или неформальная роль.

Не менее важным для устойчивого благополучия этих отношений является то, как мы реагируем на новости, как хорошие, так и плохие. Вы можете решить, что ваша реакция на успех не имеет большого значения, если вы уже создали позитивные отношения с вашими коллегами. Но работа Шелли Гэйбл, психолога из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, показывает, что все не так просто. Ваша реакция на успех может, в идеале, способствовать дальнейшему успеху; в худшем случае она может задушить его в зародыше.

Гейбл и ее коллеги доказали, что наша реакция на позитивные события, например, если человек делится с нами своими достижениями, является лучшим предиктором успеха отношений, нежели наша реакция на негативные события, и что наиболее вовлекающий вариант реакции – так называемый активный конструктивный ответ, или АКО.[128]

Матрица (рис. 7.2) иллюстрирует это.

Рис. 7.2. Таблица вариантов ответов

Давайте рассмотрим различные варианты ответа на примерах. Скажем, коллега Дина только что представила новый способ проведения инвентаризации, который мог бы сократить время и затраты на выполнение процедуры. Проанализировать ситуацию было предложено нескольким людям в рабочей группе, а она первой разработала план. Она приходит к нам, взволнованная, и рассказывает об этом.

Худший ответ, который можно представить, обозначен в левом нижнем углу – это пассивный деструктивный ответ. Мы можем отвернуться, уйти от зрительного контакта или сменить тему. Или мы можем быстро раскритиковать идею – скажем, потому что она недостаточно детально проработана, чтобы быть полезной, – а затем завести разговор о работе, которую делают другие люди.

В левом верхнем углу обозначен активный деструктивный ответ, который не намного лучше предыдущего варианта. В этом случае мы выбираем какую-то деталь для атаки или критики, и наша реакция энергично отрицательна: «Похоже, что это потребует длительного обучения, и я не уверен, что в конечном итоге это сэкономит много времени. Я бы поискал более простой подход».

Основными причинами двух форм деструктивных реакций может быть личная неуверенность и чувство, что успехи других вам угрожают, или же общее нежелание положительно оценивать других по той или иной причине.

Пассивный конструктивный ответ, обозначенный внизу справа, по крайней мере, позитивен. Мы, например, улыбаемся или говорим что-то безобидное, например: «Хорошие новости. Это здорово», – а затем переходим к другим вещам. Это не так плохо, как в случае деструктивного ответа, но пассивно конструктивный вариант не способствует максимальному использованию положительного события.

В идеале мы найдем способ дать активный конструктивный ответ (правый верхний квадрант). Мы будем поддерживать зрительный контакт, улыбаться и проявлять интерес к идеям Дины. Мы выражаем энтузиазм, разделяем ее волнения, задаем много вопросов и усиливаем позитивные аспекты ее плана, например, в такой форме: «Это выглядит очень многообещающе. Расскажите подробнее, что именно вы имеете в виду». А затем предлагаем поделиться идеей на ближайшем собрании команды. Даже если вы не думаете, что это безупречный план, вы можете применить подход, опирающийся на поощрение сильных сторон. И вы таким образом стимулируете Дину делать больше и думать лучше.

АКО постепенно становится признанным важным инструментом для улучшения отношений внутри организаций, включая Армию США. Суть подхода заключается не в бездумном поглаживании эго. Речь идет о подлинном взаимодействии с позитивной идеей, ее оценке. Реакция должна быть искренней. Даже если мы не воодушевлены по поводу темы в той же степени, что и человек, занятый ею, мы должны признать и поощрить его энтузиазм. АКО создает то, что Фредриксон и Джойнер называют «восходящими спиралями» положительных эмоций, расширяющими удовольствие коллег за пределами самого открытия или события и создающими позитивную среду, позволяющую отношениям лучше противостоять негативным событиям[129].