Поработав с нами некоторое время, Кевин Глинн решил попробовать понемногу тренировать внимательность в начале каждого дня. «Это занимало всего около 10 минут», – рассказал он.
Но это дает вам отправную точку. Если бы после этого я потренировался в спортзале, это действительно зарядило бы меня на целый день. Это давало мне основу для взаимодействий, происходивших в течение дня, и помогало немного глубже погрузиться в текущую работу, не беспокоясь о следующих 20 минутах или о звонке, который я должен сделать через час, или об электронной почте, которую я должен отправить: «Послушай, в моем почтовом ящике около 50 писем, а их должно быть 10».
Еще один проверенный способ улучшить фокусировку, как подтверждает проведенное Лангер исследование, – это выполнять регулярные рутинные задачи немного по-иному, чтобы избежать того, что исследователь называет «предопределенностью жизни»[102]. Чиксентмихайи в своей книге «В поисках потока» приводит пример Рико Медельина, сотрудника сборочной линии, чья работа требовала от него выполнения одной и той же задачи – проверки качества звуковой системы видеокамеры – 600 раз в день. В то время как большинство из нас нашло бы это скучным, Рико любил свою работу, даже по прошествии пяти лет.
Медельин превратил свою работу в игру, соревнование с самим собой по сокращению времени на выполнение задачи. В течение пяти лет Медельин сократил время выполнения своей задачи с 43 до 28 секунд. Он получал вознаграждение за эффективность и признание со стороны начальства, но в основном, по его словам, ему нравился личный вызов. Работу, которую другие посчитали бы дико нудной, он превратил в поток[103].
Вирджиния Пострел в своей колонке в Bloomberg View и в других изданиях не раз писала о том, как волатильность в политике, культуре, социальной науке и технологии формирует наше будущее. В своей книге «The Future and Its Enemies» она утверждает, что то, что мы, Тал и Ангус, называем «разъединенностью», является децентрализованной динамичной силой позитивных изменений в мире. Она соглашается с идеей Чиксентмихайи, что поток – это своего рода игра, которая сочетает в себе «напряжение и радость». Об опыте Медельина она пишет: «Ответственность и дисциплина не делают его особенным. Чтобы удовлетворить своих боссов и пуританскую этику, Медельин должен проводить на работе восемь часов в день и выполнять каждую поставленную задачу за сорок три секунды. Чтобы доставить себе удовольствие, он должен»[104].
Поскольку мы изучаем не только эффект потока, но и проблемы лидерства, нам, вероятно, следует прерваться здесь на мгновение, чтобы рассмотреть рабочее место, на котором человек повторяет одну и ту же операцию 600 раз в день. Мы не очень много знаем о Медельине, о фабрике и других обстоятельствах, но на основе этого ограниченного контекста мы не станем оценивать его работу как деятельность, которую Чиксентмихайи называет «оптимальным опытом», таким, что затрагивает душу человека и позволяет ему процветать. На самом деле нам кажется, что Медельин просто приспособился. Конечно, миру нужны работники конвейера, но, кажется, вряд ли даже Фредерик Уинслоу Тейлор, отец научного менеджмента, попросил бы кого-либо проделать одно и то же 600 раз за рабочий день.
В рассказе Чиксентмихайи есть много намеков на то, что фабрика могла бы выиграть от лучшего руководства. Например, похоже, что достижения Медельина не имели никакого значения ни для кого, кроме его самого: «Сокращение времени на выполнение его работы не улучшило производство, – пишет Чиксентмихайи, – потому что линия продолжала двигаться с прежней скоростью». Чтобы извлечь выгоду из достижений Медельина, безусловно, требовался новаторский подход, возможно, вплоть до полного изменения работы сборочной линии, но, похоже, никто, кроме Медельина, не пытался справиться с задачей. По-видимому, все, что могли придумать его менеджеры, это предлагать ему вознаграждение, но мы не можем не задаться вопросом, для чего нужны эти бонусы. Медельин явно жаждал чего-то большего.
Мы считаем, что лидер 10X или даже просто компетентный сотрудник счел бы собственную оценку Медельином его работы – «намного лучше, чем смотреть телевизор» – далекой от оптимальной. Мы считаем, что поток в разъединенном мире – это способ использовать свой талант и энергию не просто чтобы не скучать, но в идеале – чтобы исследовать динамические, непредсказуемые системы, которые включают нас самих. Мы считаем, что хороший лидер, по крайней мере, ради эксперимента, поручил бы кому-то столь же исключительному, как Медельин, работу над более серьезной проблемой. Медельин тоже, кажется, осознал это. «Поскольку он чувствовал, что приближается к своему пределу в этой работе, – пишет Чиксентмихайи, – он записался на вечерние курсы для получения диплома, который открывал для него новые возможности в сфере электронной техники»[105]. Чтобы почувствовать себя удовлетворенным, соглашается Пострел, Медельину нужно было сделать гораздо больше.
Кевин Глинн столкнулся с серьезной проблемой, когда его ежедневные продажи стали восприниматься им скорее как процесс, чем как содержательная работа. Как и Медельин, он поставил себе цель. «Ощущение поглощенности для меня связано с людьми, – определил он. Поэтому я перевернул процедуру звонков по продажам с ног на голову. Вместо того чтобы начинать с информации об обновлении рынка, я начинал так: «Как ваши дела? Какие операции вы хотите совершить сегодня? Какие самые главные проблемные точки вы видите в своем портфеле акций?» И просто совершив эту небольшую настройку, я обнаружил, что действительно слушаю их, общаюсь с ними, погружаюсь в их проблемы. Это было похоже на просмотр фильма. Вы видите иногда такое в импровизационных актерских классах – это не то, что вы делаете или говорите, это то, как вы реагируете на речь и действия другого человека. Я нашел, что это очень, очень ценно в продажах».
• Подумайте о моментах, когда вы были там, что мы называем зоной осознанной вовлеченности, полностью поглощенными задачей. С какими обстоятельствами были связаны эти ощущения потока? Что произошло в результате?
• Определите отвлекающие факторы и другие обстоятельства, как дома, так и на работе, которые прерывают процесс и мешают вашим усилиям стать полностью вовлеченным и поглощенным стоящими задачами или вашей способности взаимодействовать с людьми, которые важны для вас. Можете ли вы найти способы избегать этих отвлечений или сводить к минимуму их негативное влияние?
• Учитывая инструменты, представленные в этой главе, подумайте, как вы могли бы усилить сосредоточенность на том, что важно: например, запланировать интервалы спокойной медитации или концентрации. Если ваша работа связана с взаимодействием с другими людьми, старайтесь практиковать методы Кевина: внимательно прислушивайтесь к мыслям и чувствам другого человека, «выходите» за пределы собственной личности и погружайтесь «в фильм» другого человека.
• По мере того как вы вырабатываете собственный опыт потока, тщательно продумывайте активатор потока, который Чиксентмихайи определил как четко поставленную цель, достигаемую в соответствии с четко определенными правилами. Это не слишком сложно, но и не легко. Вооруженные этими знаниями, как бы вы смогли создать поток, выполняя даже, казалось бы, рутинные задачи, как это удалось Рико?
Истина, которую Кевин открыл для себя, базируется на знаниях, появившихся за последние несколько десятилетий в ходе исследований лидерства. Многие из наших представлений о том, что формирует хорошего лидера, уходят корнями в устаревшую и неполную идею харизматичности – редкой, почти магической способности пробуждать энтузиазм и лояльность. Харизма часто рассматривается как своего рода божественно дарованная аура, мощный магнетизм, который способствует влиянию и убедительности.
Однако исследования показывают, что это не волшебство: харизматичность изучается именно потому, что она тесно связана с вниманием и сосредоточенностью[106]. Представьте, что вы на коктейльной вечеринке, где знакомитесь с новыми людьми. Кого бы вы сочли более привлекательным и харизматичным? Того, чьи глаза блуждают по комнате в поисках кого-то? Того, кто постоянно проверяет сотовый телефон? Или того, чьи глаза пристально смотрят на вас, кто, кажется, ловит каждое ваше слово?
Быть харизматичным человеком не означает невидимо втягивать других в свою сферу. Это означает саморасширение. Вы абсолютно присутствуете для других в их мыслях и чувствах. Вы моделируете внимательность и поглощенность.
Одним из первых современных мыслителей, предложивших эту идею, был Роберт Гринлиф, исполнительный директор AT&T, который примерно в середине двадцатого века начал подозревать, что авторитарная модель лидерства в американской промышленности не работает. Он отметил, что большинство величайших лидеров истории говорили и действовали как служители – Моисей, Иисус, Ганди и Мартин Лютер Кинг. Идея Гринлифа о лидерстве слуг стала влиятельной, ее приняли известные лидеры бизнеса, такие как Анита Роддик и Джим Берк из Johnson & Johnson.
По словам Гринлифа, человек становится лидером-служителем «через долгую трудную дисциплину обучения слушать, дисциплину, достаточно настойчиво подразумевающую сперва выслушать, чтобы дать ответ»[107]. Лидер-служитель сначала слушает, а потом говорит.
Несколько исследователей, в том числе израильский психолог Оснат Бускила-Ям, подтвердили преимущества руководителя-служителя: сотрудники, которые чувствуют, что их услышали и поняли, чьи руководители внимательные слушатели, испытывают меньше стресса, более здоровы и пропускают меньше рабочих дней. Работая в командах, сотрудники, которые хорошо слышат друг друга, более эффективны и лучше справляются с решением проблем.
Если вам доводилось исполнять руководящую должность, вы, вероятно, сталкивались с ситуацией, когда было ясно, что кто-то нуждается в помощи, – и чувствовали инстинктивное желание как можно скорее дать практические советы, которые помогут решить проблему. Но модель руководителя-служителя делает нашим первым обязательством предоставлять пространство другим, давать им возможность высказаться – это требует от нас сдерживать побуждение ответить, пока говорят другие люди, или выступить с непрошеным советом, как бы он ни был хорош. Исследование Тома Тайлера, профессора права и психологии Йельского университета, показало, что просто предоставление человеку или группе возможности говорить и озвучивать их идеи, независимо от результата, вероятно, позволит им почувствовать, что с ними обходятся достойно.
Но слушать таким образом, чтобы достичь результатов, – это больше, чем просто позволить другому человеку говорить. Карл Роджерс, один из самых влиятельных психологов двадцатого века, и Ричард Фарнсон написали о важности того, что они назвали «прочувствованным слушанием» в терапевтических целях. Исследования показывают, что проникновенное восприятие полезно для спикера – это делает его более эмоционально зрелым, открытым для новых переживаний, менее обороняющимся и менее авторитарным, – но также полезно и для самого слушателя. «Помимо предоставления большей информации, чем любая другая деятельность, – писали Роджерс и Фарсон, – слушание строит глубокие, позитивные отношения и имеет тенденцию конструктивно изменять отношение слушателя. Слушание – это опыт роста»[108].
Ди Блэкберн из Sainsbury’s полагает, что работа, которую она провела в ходе программы лидерства 10Х с целью лучше сосредотачиваться на слушании, позволила ей стать не только лучшим менеджером, но и лучшей сестрой, женой и матерью.
«Я полна энтузиазма, – рассказала она нам. – И у меня есть привычка делиться тем, чем я хочу поделиться. Это может означать, что я буду перебивать, не обязательно хорошо слушать или быть внимательной в данный момент… для меня абсолютно естественно прижать телефон щекой и беседовать, пока я глажу белье. Я как-то прополола весь сад во время разговора с моей сестрой, все клумбы. И я привыкла думать, что это здорово – так я успевала переделать кучу дел. Но в действительности это не так.
В ходе программы я научилась нескольким вещам. Один из приемов предельно прост: «Стоп. Завари чашку чая. Сядь и действительно слушай свою сестру». И вы знаете, я наслаждалась этим разговором гораздо больше, чем раньше. Но, пожалуй, самым ценным результатом было то, что моя сестра сказала мне: «Ди, ты действительно изменилась. Мне нравятся наши разговоры. Мне не хотелось бы это потерять». И теперь я просто обожаю общаться с ней по воскресеньям. То, как мы общались раньше, действительно никуда не годилось. Мы обе почувствовали колоссальную разницу в степени близости».
В своей книге «The Zen of Listening» Ребекка Шафир предлагает метод эффективного слушания, который перекликается с опытом Кевина: забыть о себе и «попасть в фильм другого человека». Мы становимся эффективными слушателями, утверждает она, когда достигаем такого же уровня поглощенности, как при просмотре фильма, – с непрерывным, неподдельным интересом и сочувствием к персонажам и миру, в котором они живут. Плюс это необходимость уделить просмотру время, которое, как обычно кажется после хорошего фильма, пролетает незаметно[109].
Кевин вполне научился «попадать в чужие фильмы», эффективно слушать и стал думать о себе как о действительно хорошем продавце, тем более что с помощью Potentialife и его наставников в Goldman Sachs он также развил ряд других навыков. «Четыре года обучения в сочетании с девятимесячным ускоренным курсом по развитию лидерских качеств стали для меня идеальным мозговым штурмом, – оценивает он. – Я всегда хотел создать собственную компанию, и программа Potentialife сосредоточилась на развитии навыков, благодаря которым я осознал, что мне нужно с точки зрения вдохновления людей». Кевин решил в 2016 году открыть собственный бизнес со своим лучшим другом, с которым они в один день устроились в Goldman Sachs и который, как и Кевин, любит собак. Их компания Butternut Box поставляет свежеприготовленные домашние блюда для собак по всему Соединенному Королевству.
«В повседневной жизни тоже многое связано с продажами, – считает Кевин. – Преподносите себя, свой бизнес, свой продукт, ведите переговоры, чтобы получить лучшие цены и лучше взаимодействовать с производителями и сотрудниками. И я пытаюсь становиться лучше – не приятно округлиться, но стать более отточенным в моих самых насущных делах, в продажах. Это будет моей целью на следующий год – совершенствовать это умение».
«Со временем, – писала Уинифред Галлахер, – стремление к сложной, целенаправленной работе и увлекательному досугу дает не только лучший ежедневный опыт, но и делает жизнь более насыщенной и интересной: такова долгосрочная выгода от целеустремленности». Как подчеркивает Николас Хоббс, секрет самореализации – «выбрать проблему для себя в направлении того, кем бы вы хотели стать»[110].
Мы можем испытать ощущение потока, работая в банке или производя корма для собак, мы можем оттачивать навыки слушания, разговаривая с сестрой, с клиентом, мы можем практиковать медитацию, скрестив ноги на коврике для йоги или сидя за нашим рабочим столом, но, что бы мы ни делали, если мы хотим реализовать свой личный и профессиональный потенциал, мы должны выбрать, на чем сосредоточиться в данный момент, быть внимательными.
• Формирование культуры осознанности. Сотрудники должны быть ознакомлены с концепциями внимательности и потока во время приема на работу, и эти идеи следует регулярно укреплять в ходе занятий по повышению квалификации, рабочих совещаний, индивидуальных консультаций и в рамках обзоров эффективности. Руководители могут включать тренировки внимательности в регулярные командные упражнения и организовывать дискуссии, в которых устанавливаются командные нормы, определяющие поведение, максимизирующее осознанность и возможности вхождения в поток.
Команды должны обсуждать, как осознанность – погруженность в текущий момент и вдумчивое слушание коллег и клиентов – способствовала недавним успехам. Работа должна быть спланирована, и контракты заключены таким образом, чтобы это позволяло сфокусироваться и войти в поток. Коллегам, например, не следует ожидать немедленных ответов на электронные сообщения или прерывать друг друга в течение определенных периодов сосредоточенности.
• Сокращение количества отвлечений. Начните с определения источников отвлечения внимания: как команда, обсудите вопрос «Что мешает нам быть внимательными?». Вместе разработайте правила или рекомендации для решения очевидных проблем: создание тихих зон; недопущение громкой связи в зонах с открытой планировкой; пересмотр проектов в целях помочь членам команды упорядочить списки своих обязательств и списки дел; определение 90-минутных временных интервалов для бесперебойной работы; запрет на телефоны и ноутбуки на собраниях (правило «выключить экран, включить ум»).
Сокращение отвлекающих факторов предполагает моделирование поведения, подразумевающего ограничение просмотра электронной почты и «зависания» в социальных сетях. Лидеры и члены команды должны научиться распознавать сигналы, как неочевидные (ношение наушников), так и очевидные (знаки «Не беспокоить»), означающие, что в конкретный период коллеги не должны прерываться. Хорошая подготовка к работе и совещаниям гарантирует, что временные потери будут минимальными. Включите в рабочий процесс коучинг и консультирование. Следует также поощрять членов команды, например отключать мобильные телефоны. Научить их избегать проверки электронных писем в то время, что они проводят с семьей, чтобы оставаться более вовлеченными.
• Содействие осознанности и возникновению потока. Членов команды нужно напрямую призвать открывать для себя практики, которые способствуют осознанности и вхождению в поток: собрания, например, могут начинаться с 60-секундного упражнения на сосредоточенность или дыхательной гимнастики, чтобы заставить всех «войти в комнату», так сказать. Командам следует проводить основные упражнения по медитации, такие как реакция расслабления. Рекомендуется планировать интервалы времени между решением задач и встречами для релаксации и планирования следующей деятельности. Сотрудников и команды следует еженедельно поощрять или вознаграждать за моменты осознанности.
При планировании и назначении рабочих заданий руководители должны чутко относиться к условиям, которые Чиксентмихайи определил как необходимые для установления потока. Это набор четко определенных целей, которые должны выполняться в соответствии с четко определенными правилами, которые не являются слишком сложными или слишком легкими. Аналогичным образом членам группы следует предложить создать четкий набор целей, отвечающих этим требованиям.
Один из лучших способов моделирования осознанности состоит в том, чтобы практиковать активное слушание и руководство-служение, общаясь с членами команды как на общих встречах, так и один на один. Обращайте внимание на язык тела (кивки, зрительный контакт) и не спешите говорить, пока не выслушаете. Для более доверительных разговоров найдите тихое место, которое позволит правильно сфокусироваться.