Что означает вовлеченность? Для наших целей мы в значительной степени полагаемся на концепцию потока Михайя Чиксентмихайи, представленную в главе 3. «Человек в потоке, – пишет Чиксентмихайи, – полностью сосредоточен. В его сознании нет места для отвлекающих мыслей, нерелевантных чувств. Эгоизм исчезает, но человек чувствует себя сильнее обычного. Чувство времени теряется: часы, кажется, проходят за несколько минут… чем бы человек ни занимался, оно того стоило». У всех нас был похожий опыт: чтение книги, просмотр спектакля, приготовление еды, беседа с другом или игра в теннис могли настолько поглотить нас, что мы теряли чувство времени.

Преимущества состояния потока значительны: это способствует как пиковому опыту, так и максимальной производительности. Другими словами, пребывание в потоке отражает суть того, что мы подразумеваем под радостью лидерства, – нам нравится то, что мы делаем, делая это хорошо.

Однако пребывание в потоке, как отмечает Чиксентмихайи, встречается гораздо реже, чем могло бы. Он ссылается на результаты опросов Gallup, в ходе которых в 1997 году взрослым людям задавался простой вопрос: вы когда-нибудь погружаетесь в какую-либо деятельность настолько глубоко, что остальное перестает иметь значение и вы теряете ощущение времени? Результаты исследования, проведенного более чем в 140 странах, оказались неоднозначными. Только от 15 до 20 % респондентов испытывали такой уровень вовлеченности ежедневно. Примерно такая же доля опрошенных никогда не испытывала ничего подобного.

Не очень обнадеживающие цифры. Но мы придерживаемся принципа шутки про наполовину полный стакан, ведь оставшиеся 60–70 % опрошенных сообщили, что они иногда испытывают такой уровень поглощенности – раз в неделю или в несколько месяцев[84]. Очевидно, что существует потенциал для более частого переживания ощущения потока.

Почему состояние поглощенности настолько редко для сегодняшних людей? В первой части этой книги мы назвали три фактора разъединенности в трудовой сфере: текучесть кадров, изменчивость ролей и текучесть информации. Было бы разумно предположить, что текучесть является предпосылкой потока, но текучесть, которую мы описываем, является турбулентной и разнонаправленной, а поток, о котором говорит Чиксентмихайи, представляет собой интенсивную фокусировку.

Современное рабочее место, породившее термин «многозадачность», похоже, прекрасно спроектировано для того, чтобы препятствовать возможности вхождения в состояние потока, свести на нет нашу способность уделять пристальное внимание тому, что имеет значение. Офисы, как правило, представляют собой скопление кабинок, открытую среду, в которой сотрудники подвергаются бомбардировке чужими разговорами и шумом. Работники офиса время от времени поднимаются над перегородками своих кабин, чтобы обнаружить источник внезапного шума. Поэтому многие из нас избегают таких офисов, работая дома или где-то еще, где нас отвлекает множество факторов. Если вы можете припомнить эпизод, когда вы разговаривали по телефону с коллегой или клиентом и при этом не просматривали что-то еще – сообщения на экране компьютера или телефона, или электронную таблицу, – вы необычный человек.

Также в офисах расфокусируют внимание постоянные прерывания работы. В исследовании рабочих мест, проведенном в 2013 году, Рейчел Адлер и Ракель Бенбунан-Фич выявили, что в среднем случается почти 87 перерывов в день – из них 22 из-за внешних причин, а 65 – по личным поводам сотрудника[85].

Совместное исследование Глории Марк, профессора информатики Университета Калифорнии, а также Ирвина и Даниэлы Гудит и Ульриха Клоке из Университета Гумбольдта в Германии выявило, что ученые отвлекаются в среднем каждые три минуты и что для человека требуется в среднем 23 минуты, чтобы вникнуть после перерыва в задачу[86]. В 18 % случаев, по наблюдениям Адлера и Бенбунан-Фича, к прерванному исполнению задачи не возвращаются до конца дня вообще[87].

Современное рабочее место, а часто и сама природа современной работы поощряют рассеянность, отключение от выполняемой задачи и трудности с концентрацией внимания. Как установили Марк и ее коллеги, свойственная офисам суета способна значительно ухудшить показатели качества и объема работы, а также уровень взаимодействия в команде.

Гарвардский психолог Эллен Лангер изучила влияние рассеянности и концентрации внимания на производительность лидеров. Ее исследование выявило, что многие люди, занимаясь выполнением задачи, инстинктивно копируют образцы мышления и поведения из прошлого опыта. В своей работе «Внимательность», впервые опубликованной в 1989 году, она делает вывод о том, что изменчивость мира требует острой и постоянной внимательности. По мнению Лангер, следование рутинному и другому автоматизированному поведению приводит к скуке, ошибкам, а также ощущению того, что ход жизни является предопределенным – это совсем не то, чего мы хотели бы лично для себя или своей организации.

Когда Кевин обнаружил, что снова и снова повторял один и тот же прием в продажах, он пришел к выводу о необходимости некоторых важных корректировок. Проведя некоторое время на наших занятиях, он внес несколько простых изменений и, как вы вскоре увидите, полностью изменил свою жизнь.

ВАЖНОСТЬ ВНИМАТЕЛЬНОСТИ

Исследования Адлера, Бенбунана-Фича и Марк и их коллег, исходящих из предположения, что на современном рабочем месте уже ничего нельзя изменить, представляют собой сценарий кошмара. Но мы предпочитаем видеть большой потенциал для улучшения ситуации. Если 65 из 87 ежедневных отвлечений от выполнения задачи возникает по нашим собственным причинам, это означает, что три четверти негативных факторов находятся полностью под нашим контролем. Если мы научимся быть внимательными и сосредоточенными, мы сможем научиться испытывать вовлеченность в поток гораздо чаще.

Обучение внимательности быстро становится важной областью экспериментов для компаний, таких как Deutsche Bank, Procter & Gamble, AstraZeneca и General Mills, нацеленных на повышение эффективности работы. Джон Кабат-Цинн, автор концепции снижения уровня стресса путем его осознания, является одним из пионеров этой новой области обучения и тренингов. В своей книге «Самоучитель по исцелению» он пишет: «У всех нас есть способность быть внимательными. Все, что для этого требуется, связано с культивированием нашей способности обращать внимание на настоящий момент»[88].

Кабат-Цинн сравнивает обучение внимательности с действиями музыкантов оркестра, которые выделяют время, чтобы убедиться, что их инструменты верно настроены. Величайшие оркестры в мире не просто начинают играть Бетховена или Моцарта, хотя у них есть и величайшие музыканты, и лучшие инструменты. Они сначала тратят время на то, чтобы настроить свои инструменты, а затем подстроиться друг к другу.

Интересно отметить, что в одном из самых известных исследований Лангер о внимательности, опубликованном в 2008 году, участвовал оркестр. Музыкантов попросили исполнить произведение двумя способами. Сначала им предложили воссоздать успешное исполнение, которым они были удовлетворены в прошлом. Затем они получили набор инструкций и включили в исполнение новые тонкие нюансы, что потребовало более внимательного подхода. Команда Лангер обнаружила две вещи. Во-первых, музыканты действительно предпочитали создавать новые версии. Во-вторых, когда записи каждого исполнения были представлены аудитории, не подозревающей о различии, более внимательно исполняемые пьесы были оценены выше[89].

«За более чем 30 лет исследований, – пишет Лангер в Harvard Business Review, – мы обнаружили, что рост осознанности ведет к расцвету харизматичности и повышению производительности, уменьшает «выгорание» и сокращает риск несчастных случаев, а также увеличивает творческий потенциал, память, внимательность, остроту положительных эмоций и даже продолжительность жизни. Когда мы внимательны, то можем воспользоваться потенциалом возникающих возможностей и предотвратить опасности, которые еще не проявились. Это верно и для руководителя, и для сотрудников»[90].