Кевину Глинну всегда нравилось переживать легкий стресс. В 2010 году, будучи студентом факультета права и бизнеса, Кевин отправился в Нью-Йорк на стажировку в финансовую компанию Raymond James. «Мне понравилась суета и суматоха Нью-Йоркской фондовой и товарной биржи, – рассказал он. – Это высокопроизводительная, агрессивная, конкурентоспособная индустрия. Меня это привлекало».

Вернувшись к учебе, Кевин начал работать в транснациональной банковской структуре Goldman Sachs. Он продолжил учебу, получил диплом по бизнесу и юриспруденции и пошел работать на полный рабочий день в высокооплачиваемый отдел продаж проблемных долгов. Он провел в фирме четыре года. «Навыки, которые я приобрел в Goldman, были блестящими, – отмечал он. Но чем больше он узнавал, тем больше жаждал своего следующего приключения. В 2015 году, в конце второго года работы на полную ставку, Кевин, который всегда был предприимчив и начал три своих бизнеса еще в колледже, подписал контракт на прохождение нашей программы лидерства 10Х.

Одним из результатов, на который рассчитывал Кевин, было развитие навыков, выходящих за рамки продаж, но, что интересно, одной из первых вещей, которые программа помогла ему понять, заключалась в том, что его мастерство в продажах могло быть улучшено. «Я сидел в отделе продаж, – рассказал он, – и то, что я обычно делал, это отвечал на телефонные звонки и рассказывал о рынке: «В целом я вижу, что сегодня клиенты торгуют облигациями, причем сектор розничной торговли наиболее активен. Это то, что и вам следует делать». Но когда в ходе программы 10Х, размышляя о своей работе, я пришел к выводу: «Это не работает. Нет никакого участия контрагента. Я его не слушаю».

Кевин понял, что не был полностью погружен в эти взаимодействия. Он отвлекался на множество рутинных занятий и утрачивал один из важнейших показателей производительности, который мы, по примеру великих лидеров, определили как поглощенность. В Potentialife мы культивируем осознанную поглощенность работой и отношениями, предоставляя слушателям инструменты, необходимые для перехода от привычной пассивности – ожидания, что случится нечто хорошее, к активному, продуманному взаимодействию, которое повышает производительность и уровень удовлетворенности.

Исследования эффекта вовлеченности установили, что такой подход приводит к лучшим результатам как частных лиц, так и организации. В 2008 году консалтинговая фирма Towers Perrin запустила глобальное исследование уровня вовлеченности, опросив 90 000 сотрудников средних и крупных организаций 18 стран. После анализа ответов Towers Perrin изучила влияние степени вовлеченности работников на производительность компании. Компании, чьи сотрудники сообщили о высоком уровне вовлеченности в работу, как выяснилось, имели значительно лучшие финансовые результаты – в среднем почти 20 %-ный по сравнению с предыдущим годом рост операционных доходов, по сравнению с более чем 32 %-ным снижением показателя у организаций, чьи сотрудники сообщили о низком уровне участия. Аналогичные корреляции наблюдались и по другим показателями эффективности, включая темпы роста, прибыль на акцию, а также валовые и чистые операционные показатели.

Однако организации с высоким уровнем вовлеченности оказались в явном меньшинстве. Из 90 000 опрошенных только каждый пятый сообщил, что он полностью вовлечен в работу[82].

Исследование института Gallup «Ситуация на рабочих местах в США: информация о вовлеченности сотрудников для бизнес-лидеров», опубликованное в 2013 году, содержало некоторые мрачные открытия: среди 350 000 американских рабочих 70 % были либо не вовлечены (отвлекались, «отбывая время» без особых затрат энергии или энтузиазма), либо активно устранялись от работы (к сожалению, тем самым нанося вред деятельности других), что обходилось США от 450 до 550 млрд долл. в год[83].