Истинная стихия Тала – исследовательская работа. Он умеет разрабатывать поведенческие исследования, проводить их и записывать результаты – в настоящий момент он профи в этом, и чем больше времени и сил он вложит в свое развитие, тем быстрее он достигнет небывалых высот. Но ему это не приносит наслаждения. Просто думать о сборе и анализе данных, а затем обобщать их в академической статье, – все это приводит его к риску выгорания. У него был потенциал начать отличную карьеру в исследованиях после получения докторской степени, но для него это не было силой страсти, и он решил применить свои таланты в другом месте.

Преподавание – один из вариантов: эта сфера деятельности будоражит его как никакая другая. Тал хорош в этом, и преподавание возбуждает его, как почти ничто другое в жизни. Он перемещается по миру, из города в город, и эти путешествия часто нарушают его распорядок дня. Он нередко приезжает на встречу выжатым как лимон, но стоит ему выйти к аудитории и начать говорить, как он наполняется энергией и волнением, стремясь поделиться своими идеями и знаниями с группой.

Когда страсть и талант подобным образом подпитывают друг друга, они приводят к стремлению преуспеть, чтобы стать превосходным в том, что вам нравится. Тал часто пересматривает свои презентации на видео, ища способы учиться и расти, и он знает, и другие говорили ему, что от раза к разу он становится все лучше.

Когда Тал преподает, он находится в Потенциальной Пиковой Зоне. Именно там он чувствует, что приносит свое лучшее «я» в мир и делает то, что должен и хочет делать.

Обнаружение вашей потенциальной пиковой зоны, возможно, зависит от жизни, но также требует определенной дисциплины и зрелости. Вы можете быть талантливым музыкантом, и вы можете любить играть на гитаре. Означает ли это, что вы должны бросить работу и начать бронирование концертных залов? Скорее всего, нет. Такие прозрения, когда люди совершают резкие изменения в карьере и становятся сказочно успешными, создают интересные и вдохновляющие истории (большинство из них вымышленные), но человеческая жизнь сложна и зачастую требует более тонкого подхода. Многие из нас преуспеют постепенно и в чем-то своем, пока находятся в поисках своей пиковой потенциальной зоны. Это процесс, который предполагает понимание и озарение, побуждает нас к развитию наших таланов и занятиям тем, к чему мы наиболее склонны.

ОПЫТ МАСТЕРСТВА: ФОРМИРОВАНИЕ УВЕРЕННОСТИ В СЕБЕ

Тренировки в вашей потенциальной пиковой зоне могут вызывать привыкание – в положительном смысле. Когда вы привнесете страсть в свою работу, вы сами захотите делать больше. Карен Стефанижин, руководитель отдела лидерства и культуры многонациональной страховой компании Aviva, построила свою подготовку к лидерству на подходе сильных сторон, который она сравнивает с «позволением джинну выйти из бутылки, куда он больше не вернется. После того как вы осознали, в чем преуспеваете и что любите делать… невозможно вернуться к прежней жизни. Да и кто этого захочет?»

Подобно тому, как ваши страсти и сильные стороны могут постоянно подпитывать и восстанавливать друг друга, чтобы добиться успеха, недостаточная осведомленность или понимание ваших сильных сторон – отсутствие уверенности в себе – может поддерживать самореализующееся пророчество о неудаче и тяжелом труде, что способно еще больше снизить уверенность в себе.

Давайте рассмотрим пример, который, хотя и гипотетический, вероятно, звучит знакомо: когда 10-летняя Алиса, вундеркинд в области математики, обожавшая играть с цифрами, пошла в детский сад, для педагогов было ясно, что ей не понадобится особой помощи в освоении этого предмета. А вот языковые навыки Алисы были средними. Грамматических или орфографических ошибок у нее было немного, но из-за того, что ей не нравилось писать, ее задания часто были выполнены формально и едва достигали абсолютного «минимума». К тому же она неохотно читала, хотя и показывала средний уровень в тестах на понимание.

Большинство школ, вероятно, сосредоточили бы больше времени и ресурсов на посредственных языковых навыках Алисы, и результатом, вероятно, явилось бы скромное улучшение ее чтения и письма. Но «потолок» девочки был бы довольно низким, потому что Алисе просто не нравились эти занятия, и она не проявляла себя в них каким-то особым образом. Более того, в таких школах Алиса, скорее всего, не успела бы реализовать и свой математический потенциал. Не имея возможности опираться на свои сильные стороны, она, вероятно, не преуспела бы настолько, насколько могла, будь ей позволено заниматься тем, что ей интересно.

Более важный результат был бы вероятным ударом по самоутверждению Алисы. Пролив слабый свет на ее слабости и игнорируя то, чем она наслаждалась и в чем преуспевала, ее учителя невольно запускали этот негативный цикл низкой уверенности в себе и посредственности.

Проблема заключена в том, что самооценка, и особенно низкая самооценка, не уважают границы. Вряд ли Алиса могла подбодрить себя тем, что, несмотря на среднюю успеваемость в английском языке, у нее есть большой потенциал в точных науках. Исследования нескольких психологов установили феномен чрезмерного обобщения, в котором люди расширяют негативные последствия неудачи далеко за пределы настоящего сценария[45]. Есть вероятность того, что неуверенность Алисы в своих силах будет распространяться по всем направлениям, как в социальной, так и в академической сфере, и возможно, что пострадают даже ее результаты в математике, поскольку снижается ее вера в свои способности.

Это исследование предполагает, что, если бы школа сосредоточивалась не исключительно, а прежде всего на способностях Алисы к математике, она бы совершенствовалась в этой области и могла бы распространять это ощущение успеха на другие направления: будучи счастливее и чувствуя себя более совершенной, она могла бы добиться лучших показателей в английском языке.

Как сказал профессор Гарвардской школы бизнеса Розабет Мосс Кантер: «Вы не формируете самооценку, похлопывая людей по спине и говоря им, что они прекрасны. Уверенность – гораздо более сложный феномен, возникающий из сильных сторон в действии»[46].

Если мы сможем справиться со своими слабостями так, чтобы они не мешали нам реализовать наши сильные стороны, мы сможем получить уверенность в себе через опыт, подтверждающий их в действии. Стэнфордский психолог Альберт Бандура, формулируя так называемую «теорию самоэффективности», называет это «опытом мастерства»: то, в чем мы действуем эффективно, или становимся заметно лучше в чем-то, и чувствуем успех. Исследования, проведенные Бандурой и другими, свидетельствуют о том, что опыт мастерства способен повысить нашу уверенность в себе[47], а это, в свою очередь, улучшает производительность и вероятность будущих успехов в мастерстве – цикл одаренности, как показано на рисунке 4.2.

С другой стороны, опыт неудачи заставляет нас с большей вероятностью в следующий раз снова совершать неудачу, что образует «порочный круг» негативного подкрепления (см. рисунок 4.3).

Легче контролируема из этих двух переменных та, в которой человеку удастся преуспеть в опыте мастерства, а не в том, сможет ли он сначала сформировать высокую уверенность в себе, поэтому в нашем подходе к лидерству 10Х мы начинаем с опыта мастерства. Если бы Алису поощряли использовать свои сильные стороны в математике, она наверняка стала бы более уверенной, отчего общая успеваемость в школе только бы выиграла.

Рис. 4.2. Цикл одаренности

Рис. 4.3. Цикл одаренности

Наш друг «Боб», которого мы неформально тренируем время от времени, – компьютерный программист, который в течение последнего десятилетия проработал в одной и той же компании – разработчике программного обеспечения. В каждый из своих первых восьми лет работы при ежегодной оценке производительности его боссы представляли вариант одного и того же сообщения: Боб, ваши навыки огромны, ваши знания обширны, но ваши программы не отличаются точностью. Вы совершаете много ошибок, и документация не очень аккуратна. Каждый год Боб «забивал» на оценку, подумывая над тем, что ему, вероятно, стоит подыскать другую работу, однако никогда он не возвращался к этой мысли всерьез. Боб продолжал работать над своими недостатками, пытаясь достичь более высокой компетенции.

Однажды коллега из отдела по поиску и устранению неполадок компании – организации, отдельной от программирования, – ушел на больничный, и Боб, в поисках перемен, занял его место. И тут обнаружилось, что он преуспевает в новом для себя качестве. Боб обладал талантом отслеживать недостатки в программировании других и разрабатывать решения. Ему нравилось играть в детектива и учить других программистов разрешать проблемы. Как оказалось, Боб был не просто хорошим, а лучшим в компании. Поэтому он перешел на постоянную работу по поиску и устранению неисправностей и через два года возглавил отдел. Он стал намного счастливее и каждое утро, просыпаясь, с нетерпением ждал, когда отправится на работу, – и с таким же желанием он ждал ежегодного обзора эффективности. А ведь началось все со случайного опыта мастерства, который поместил его прямо в зону его пикового потенциала.

Чтобы проводить больше времени в своей потенциальной зоне, важно, чтобы вы потратили время на выяснение того, каковы ваши склонности и сила исполнения, а затем – поинтересоваться об этом у друзей и коллег, которые хорошо вас знают. Таким образом, вы можете проектировать и планировать опыт мастерства, который поможет вам оказаться там, где вы должны и хотите быть. Крайне важно увеличить количество времени, которое вы там проводите, пусть даже ненамного. Небольшие на первый взгляд изменения могут иметь большое значение.

ЛИДЕРСТВО С ОПОРОЙ НА СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

По мере развития карьеры в позитивной психологии Тал связал большую часть своей профессиональной жизни – и особенно этих двух первых письменных курсовых работ в Гарварде – с работой таких людей, как Клифтон. Как указывала Максин, его руководитель, Тал до определенного момента был другим человеком. Будучи студентом в классе, он был смелым, любопытным, вовлеченным и искрящимся знаниями и полным озарений. Но как молодой писатель, возможно, отчасти из-за негативного опыта, базирующегося на его слабостях, он был робким и боялся совершать ошибки.

В «Добейся максимума. Сильные стороны сотрудников на службе бизнеса» Клифтон и Букингем писали: «Еще в 1930-х годах Карл Юнг, выдающийся мыслитель и психолог, сказал так: критика имеет «способность творить добро, когда есть что-то, что нужно уничтожить, растворить или уменьшить, но [она] способна только нанести вред, когда есть что-то, что нужно создать»[48]. Сфокусировавшись на своих сильных сторонах как писатель, Тал продолжает совершенствоваться по сей день, а также получать много радости от этой деятельности. Если бы он пошел в другом направлении, бросив критический взгляд на свои слабости и посвятив большую часть своей энергии на их преодоление, он просто предотвратил бы неудачу.

Как мы уже упоминали, отсутствие уверенности в себе – наши собственные заниженные ожидания – может задать самореализующееся пророчество посредственности. Но к этому же может привести и отсутствие воображения у тех, с кем мы работаем. Способен ли работник использовать свои силы на работе, во многом зависит от ожиданий и решений руководителей.

Ряд исследований показал, что лидеры и авторитетные деятели играют важную роль в успехах или неудачах людей, находящихся под их контролем, в том, чтобы поднять скрытые силы подчиненных на поверхность. В 1965 году психологи Роберт Розенталь и Ленор Якобсон провели эксперимент в калифорнийской общественной начальной школе: они сказали учителям, что около 20 % детей школы, чьи имена фигурировали во врученном им списке, потенциально могут быть «интеллектуалами» – т. е. способны на «рывок» в интеллектуальном развитии, – о чем свидетельствуют их результаты Гарвардского теста ожидаемого продвижения.

Именно это Розенталь и Якобсон сказали учителям. В действительности никакого Гарвардского теста не было: все дети прошли стандартный тест IQ, или коэффициент интеллекта человека, для определения их базового уровня. Кроме того, имена в списке детей, якобы обладавших суперспособностями, были выбраны наугад. Список представлял собой неизбирательную 20-процентную выборку всех школьников.

Когда Розенталь вернулся в образовательное заведение в конце учебного года, то узнал, что ученики из случайной выборки значительно превосходили своих одноклассников по всем предметам – от языка до математики. Удивительно и другое: проведя еще один тест IQ, Розенталь обнаружил, что и IQ детей из списка значительно увеличился в течение года.

IQ считался в то время – и на протяжении нескольких десятилетий – «мерой» врожденного интеллекта: вы родились с определенным унаследованным IQ и умрете с тем же показателем. Розенталь и Якобсон доказали, что уровень IQ учеников может быть значительно увеличен при условии высоких ожиданий от них.

Исследователи, понимая, что они создали новую реальность, назвали свой результат эффектом Пигмалиона[49], в честь мифического греческого скульптора, который, не найдя ни одной женщины в мире, которая соответствовала бы его строгим стандартам, вырезал свою идеальную женщину из слоновой кости и с помощью богини Афродиты вдохнул в эту статую жизнь, сделав своей возлюбленной.

Гарвардский профессор Дж. Стерлинг Ливингстон воспроизвел результаты Розенталя и Якобсон на рабочем месте: менеджерам было сказано, что среди их подчиненных провели тест для определения потенциала, а затем дали имена тех, кто якобы сделал его лучше всех, но, как и в эксперименте Розенталя и Якобсон, имена были выбраны случайным образом. В своем описании исследования под названием «Пигмалион в управлении» Ливингстон отметил две интересные вещи: во-первых, ожидания менеджеров оказали огромное влияние на производительность и карьерный прогресс их сотрудников. Во-вторых, собственное самовосприятие менеджеров – то, что они поверили в себя – оказало зеркальное влияние на их мнение о своих подчиненных: если они были уверены в своей способности развивать и вдохновлять людей, они ожидали, что большее число их подчиненных в целом соответствовало этим ожиданиям. Но если менеджеры сомневались в себе, они, как правило, ожидали меньше и получали меньше.

«Отчет руководителей высшего звена об успехе и уверенности в собственных способностях дает вероятность высоких ожиданий, – писал Ливингстон. – Как следствие, их подчиненные принимают эти ожидания за реалистичные и стараются их достичь»[50].

В 2006 году исследователи лидерства Брюс Аволио и Фред Лутанс подвели итоги исследований в области развития лидерства за прошедшее столетие и обнаружили, что «наибольшее воздействие на развитие имеют позитивные убеждения, внушающие уверенность в том, что люди лучше справляются с задачей исполнения, чем они думали»[51]. Другими словами, единственным надежным показателем того, насколько успешным будет сотрудник, является то, в какой степени в него кто-то верит.

Гарвардский психолог Говард Гарднер в своей книге 1983 года «Структура разума. Теория множественного интеллекта» писал, что нужно перестать спрашивать: «Насколько умен этот ученик?», а начать задаваться вопросом: «В чем силен этот ученик?»[52] Вопрос предполагает, что все хороши – но хороши по-разному. У нас разные способности. Наша роль как учителей и руководителей заключается в том, чтобы помочь выявить и поощрять эти сильные стороны.

СОЕДИНЕНИЕ ТОЧЕК: ЗАМЕЧАНИЯ О СМЕЛОСТИ, ТЕРПЕНИИ И ИНТУИЦИИ

На работе, где давят дедлайны, интуитивная прозорливость может расстраивать. Нет фиксированного протокола или временной шкалы для появления сильных сторон на поверхности; их открытие часто является случайным столкновением подготовки и возможности – или серией таких столкновений, возможно, в течение нескольких лет. В своем стартовом обращении к выпускникам Стэнфордского университета в 2005 году ныне покойный соучредитель Apple Стив Джобс рассказал свою историю бытности посредственным студентом, не интересовавшимся ничем, что имело бы практическую пользу. Он взял академический отпуск, а затем поклялся брать только те курсы, которые его интересовали. Первый, на который он подписался, был классом каллиграфии.

«Я узнал все о шрифтах с засечками и без них, об изменении пространства между различными комбинациями букв, о том, что делает отличную графику таковой, – сказал он. – Это было нечто красивое, историческое, художественно тонкое, что наука не могла охватить, и я нашел это увлекательным».

Джобс занялся созданием Apple Computer 10 лет спустя, думая, что он и его партнер Стив Возняк сделают недорогие компьютеры для любителей. «Когда мы проектировали первый компьютер Macintosh, – рассказывал он, – все это вернулось ко мне… это был первый компьютер с красивыми шрифтами»[53]. Позже Джобс начал указывать имена инженеров внутри каждого компьютера Apple, потому что, по его словам, «художники подписывают свою работу»[54].

Теперь, спустя 40 лет после основания компании, продукты Apple по-прежнему славятся своей элегантностью, простотой и безупречностью. Прозрение Стива Джобса не пришло в одночасье – это случилось, когда он стал все больше погружаться в мир технологий и начал видеть связи между нарождающимся миром и работой старых мастеров. Он следовал своим интересам, пробовал новые вещи и, как он выразился, начал соединять точки. Его доказанный талант к дизайну и страсть к нему столкнулись с миром серых ящиков, задуманных величайшими технологическими мыслителями того времени, и изменили ход развития промышленности.

«Конечно, невозможно было соединить точки, глядя в будущее, когда я был в колледже, – отмечал Джобс. – Но это было очень, очень ясно, когда через 10 лет я обернулся назад»[55].

«Соединение точек» требует от человека времени, открытого разума и мужества, чтобы сделать попытку и потерпеть неудачу. Но как хорошие лидеры соединяют точки, когда дело доходит до создания команды, если соединения настолько часто бывают случайными и могут не иметь смысла в течение еще одного десятилетия? Мы считаем, что так же, как лидерство, – это зарабатываемая привилегия, а не титул, который присваивается, к тому же это искусство, а не наука. И часть мастерства лидерства на основе сильных сторон – это способность создавать условия, в которых могут произойти эти счастливые случаи.