Опрос Q12 от Gallup представляет собой набор из 12 простых вопросов, широко используемых во всем мире, среди организаций любого масштаба и всех секторов, чтобы прогнозировать мотивацию и участие сотрудников в работе. Каждый вопрос направлен на ключевой показатель успеха в бизнесе. Когда организация рассмотрела ответы на один вопрос Q12: «Есть ли у вас на работе возможность ежедневно делать то, что вы делаете лучше всего?», то обнаружилось, что ориентированные на сильные стороны были гораздо более успешными. Те, кто решительно согласился, на 38 % более вероятно работали в высокопроизводительных бизнес-подразделениях, а 44 % – с большей вероятностью работали в подразделениях с высокими рейтингами удовлетворенности клиентов.

Gallup продолжал доказывать причинно-следственную связь между подходом, основанном на сильных сторонах, и успехом: его консультанты научили менеджеров помогать сотрудникам выявлять и развивать эти сильные стороны, в результате чего значительно повысилось качество работы и удовлетворенности ею.

К сожалению, результаты Gallup показывают, что только около 20 % опрошенных считают, что их сильные стороны используются ежедневно[35] – и чем выше вы идете по организационной лестнице, тем меньше вероятность того, что вы найдете людей, которые используют свои сильные стороны. У большинства из нас есть много возможностей для улучшения.

В 1980-х годах Gallup перешел от опросов к более структурированным психологическим опросникам. Эту новую эру возглавил Дональд Клифтон, человек, которого Американская психологическая ассоциация признала отцом психологии, основанной на сильных сторонах. В 1950-х годах, будучи аспирантом, Клифтон понял, что психология сосредоточена почти исключительно на области проблем и патологий. Он посвятил свою жизнь изучению человеческого успеха и начал разрабатывать опросники, которые помогали людям найти подходящую рабочую среду. Именно Клифтон, больше, чем кто-либо другой, обнаружил, что ключом к успеху было то, смогли ли люди реализовать свои природные таланты в карьере.

В своем бестселлере «Добейся максимума. Сильные стороны сотрудников на службе бизнеса» (2001 г.) Клифтон и его соавтор Маркус Букингем писали: «И главное – не забывайте вот о чем: истинная трагедия жизни не в отсутствии у нас сильных сторон, а в неумении использовать те, что есть»[36].

Мы считаем, что это действительно трагично: так много нереализованного человеческого потенциала оттого, что огромное число людей сосредоточено на тех вещах, в которых они – и другие – не преуспевают. Время, которое мы тратим на преодоление своих слабостей, стоило бы потратить на раздувание огня, который в нас уже тлеет.

В «Managing Oneself» Питер Друкер сформулировал это лучше всего: «Требуется гораздо больше энергии для перехода от некомпетентности к посредственности, чем для перехода от первоклассной работы к совершенству»[37]. Намного легче развивать существующие сильные стороны, чем работать над слабыми сторонами, и выигрыш значительно больше.

В своей книге 2012 года «Выдающийся лидер. Как закрепить успех, развивая свои сильные стороны» Джон Х. Зенгер, Джозеф Р. Фолкман, Роберт Х. Шервин-младший и Барбара А. Стил рассказали об исследовании, которое подтвердило замечание Друкера: их фирма изучила 360-градусные оценки обратной связи – многоплановые оценки конкретных лидерских компетенций – более 24 600 лидеров. Фирма обнаружила, что, независимо от того, сколько усилий лидеры потратили на исправление недостатков, эти вложенные затраты подняли их только до середины общей шкалы эффективности. Даже те, кто последовательно занимал хорошую позицию по большинству компетенций, не влились в верхнюю половину «колокола»[38], но когда лидеры преуспели (были на уровне или выше девяностых процентилей) в трех-пяти из перечисленных компетенций, они были, вероятно, одними из лидеров высшего уровня в организации[39].

Дальнейшие исследования, проведенные Зенгером и Фолкманом, подтвердили, что те, кто работал над сильными сторонами, добились примерно удвоенного прироста общих рейтингов лидерства, по сравнению с теми, кто работал над своими недостатками, и что эти выгоды распространяются на другие компетенции. Работа над недостатками не имела такого эффекта[40].

Многие из великих лидеров и исполнителей нашего времени продемонстрировали интуитивное понимание принципов, которые сформулировали Зенгер, Фолкман и др. Покойная Анита Роддик, основатель и многолетний генеральный директор The Body Shop, считается одним из самых инновационных, дальновидных и влиятельных британских бизнес-лидеров всех времен. Но, по ее собственному признанию, Роддик не была бизнесменом; на самом деле она была слаба во многих навыках, важных для повседневного управления компанией, таких как управление финансами и администрирование. Она не тратила много времени на попытки преуспеть в этих областях. Благодаря ее магнетизму и идеализму Роддик привлекала людей, которые были компетентны в этих вещах и разделяли ее видение устойчивой, этичной косметической компании. Объединение их способностей позволили ей сосредоточиться на своих сильных сторонах: поделиться своими идеями с остальным миром.

На протяжении своей 20-летней карьеры звезда футбола Дэвид Бекхэм, завершивший карьеру в 2013 году, дважды становился обладателем приза ФИФА «Серебряный мяч», а в 2004 году был признан одним из ста лучших игроков мира. Но Бекхэм признает, что в начале карьеры у него было больше недостатков, чем у большинства международных игроков, и даже после того, как он стал, пожалуй, самым известным футболистом в мире, многие критики сосредотачивались на том, чего он не мог сделать. Великий Джордж Бест, выступавший за «Манчестер Юнайтед» в 1960-х и 1970-х годах, дал такую оценку: «Он не может бить левой ногой, он не может вести мяч, он не может драться и не забивает много голов. Во всем остальном он в порядке»[41].

Бекхэм был медлительнее большинства нападающих игроков, но он стал великим, сосредоточившись на технике. У него были отличные навыки позиционирования – Дэвид часто обыгрывал защитников, потому что он просто находился в лучшем месте: отличный удар, мощный пас и четкие, точные проходы. Его долго будут помнить как одного из великих профессионалов по свободному удару, и миллионы детей во всем мире пытаются повторить его, как Бекхэм, и дублировать его захватывающую форму. Игроки уходили с поля, а Бекхэм еще долго, часами, практиковал эти свободные удары.

Представьте себе, что могло бы произойти, если бы Роддик вместо того, чтобы сосредоточиться на своем видении прав человека, справедливости и экологической устойчивости, пыталась осваивать электронные таблицы или занялась подготовкой работников розничной торговли. Представьте себе карьеру Бекхэма, если бы он тратил часы, пытаясь бежать быстрее или освоить удар левой ногой. Навряд ли сегодня многие знали бы их имена.

Как писали Клифтон и Букингем: «Дело… не в том, что вы никогда не должны фиксироваться на слабости. Дело в том, что вы должны увидеть, что это такое: контроль над ущербностью, а не развитие… такой контроль может предотвратить провал, но он никогда не поднимет вас до превосходства»[42]. Такова трагедия контроля над ущербностью: еще до того, как вы начнете работать над недостатками, это резко снижает «потолок» для ваших возможностей. Это заставляет вас бороться за компетентность, а не за величие.

Но, как указывают Клифтон и Букингем, избегание неудачи является необходимой базой. Зенгер и Фолкман согласны с тем, что, когда слабость становится тем, что они называют «фатальной ошибкой», ее нужно преодолевать: «Поскольку все больше лидеров меняют свое развитие на этот основанный на силе подход, – писали они в 2013 году, – мы по-прежнему советуем работать над серьезной слабостью, если она настолько очевидна, что оказывает разрушительное отрицательное влияние на их эффективность. Хорошая новость заключается в том, что, поскольку они начинают с такого низкого уровня, то могут продемонстрировать значительные успехи в преодолении потенциально фатального недостатка»[43]. Подход, основанный на сильных сторонах, не означает, что вам следует избегать устранения своих недостатков; он утверждает, что вы должны переложить баланс своих усилий на развитие сильных сторон. Менеджер с отличными навыками межличностного общения, такой как Роддик, должен знать достаточно об администрировании, чтобы можно было, по крайней мере, разобраться с финансовыми отчетами и понять возможности – и пределы – своего видения. Менеджер со слабыми социальными навыками в высокотехнологичном секторе с большими навыками программирования должен развивать определенную компетенцию в работе с другими людьми, чтобы его или ее взаимодействия не мешали достижению целей компании. Бекхэм не проигнорировал свои слабые стороны – недостаток скорости или неумение бить с левой ноги, – но он работал, чтобы сохранить себя в лучшей физической форме и извлечь максимум даже от них.

Как вам узнать, сколько усилий достаточно для управления вашими слабостями? К сожалению, простого или точного ответа нет. Хорошее эмпирическое правило заключается в том, что вы должны вложить достаточно усилий в свои слабости, чтобы они не «отбрасывали» вас назад и не отвлекали энергию от использования ваших сильных сторон.

СИЛА СТРАСТИ И СИЛА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ: ОБНАРУЖЕНИЕ ВАШЕЙ ПИКОВОЙ ПОТЕНЦИАЛЬНОЙ ЗОНЫ

Проблема для многих из нас в традиционных рабочих средах заключается в том, что наша работа не соответствует нашим сильным сторонам, – скорее то, что мы делаем, определяется работой. В результате у нас не только нет возможности использовать наши сильные стороны, но и иногда наши сильные стороны атрофируются до такой степени, что мы действительно уже не знаем, что они собой представляют. Следовательно, силы многих людей остаются неоткрытыми и неизведанными, и их обнаружение – первый шаг к процветанию.

При определении наилучшего способа применить свои таланты на рабочем месте важно распознать и различить два типа сильных сторон: сильные стороны исполнения и сильные стороны страсти.

Сильные стороны исполнения – это просто то, в чем вы уже преуспеваете или к чему у вас есть наибольший потенциал, чтобы преуспеть. Если вы не понимаете, о чем речь, проблему можно решить с помощью нескольких простых вопросов:

Каковы мои сильные стороны?

Каковы мои природные таланты?

Какие действия кажутся наиболее естественными, когда я их выполняю?

Что я, как правило, делаю хорошо в выполняемой сейчас работе и что мне наиболее удавалось в прошлом?

Какого рода задания я считаю наиболее легкими для выполнения, как на работе, так и вне ее?

Вы легко оперируете цифрами? Хороши в языках, планировании или стратегическом мышлении? Вы ощущаете себя как рыба в воде, выступая перед многочисленной аудиторией, или вы предпочитаете находиться за кулисами? Ваши сильные стороны исполнения – это умения и способности, которые позволяют и дают вам возможность преуспеть. Реализовывая их, у вас возникает ощущение, что вы делаете именно то, что должны делать.

Под силой страсти мы имеем в виду вещи, которые зажигают в вас огонь и побуждают использовать ваши таланты. Вопросы, которые помогут обнаружить это, просты:

Что дает мне силы?

Что меня возбуждает и придает энергию?

Что я люблю делать и что мне нравилось делать раньше?

Каковы мои пристрастия на работе и за ее пределами?

Дает ли вам составление стратегического плана для рабочей группы ощущение возбуждения и ожидания – хотите ли вы увидеть реализацию ваших идей? Дает ли вам внимательное слушание другого человека ощущение единения и общего предназначения? Считаете ли вы работу с цифрами увлекательной? Вас привлекает общение с большой аудиторией или вы чувствуете себя счастливее, когда находитесь в маленьких, немногочисленных группах? Когда вы проявляете свои сильные стороны страсти, вы чувствуете, что делаете именно то, что хотите делать.

У всех нас бывают дни, когда мы просыпаемся и боимся идти на работу, потому что знаем, что будем делать что-то, что приведет нас к выгоранию, – скажем, когда проводится годовая инвентаризация, и мы знаем, что вместе со всеми будем на складе перемещать вещи с полки на полку. Такие задачи часто неизбежны, но они не были бы настолько изнурительными, если бы мы могли чаще вставать и работать над тем, что подпитывает нас, что заставляет нас думать: «Ух ты! Я был бы еще больше вдохновлен и счастлив на работе, если бы мог сделать больше».

SHARPENING MOMENT: СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

• Определите, как описано в этой главе, свои сильные стороны исполнения и силы страсти.

• Подумайте о времени, когда вы были в зоне пикового потенциала, а это значит, что вы использовали и силы исполнения, и силы страсти. Что произошло в результате? Каких успехов, по вашему мнению, вы могли бы достичь, если бы провели больше времени в своей потенциальной пиковой зоне?

• Попытайтесь представить себе способ создания того, что Бандура называет «опытом мастерства» для себя, дома или на работе, для создания компетентности и уверенности и создания как более радостного опыта работы, так и более качественных результатов.

• Распознайте свои самые слабые стороны. Не останавливаясь на них и не тратя слишком много времени, пытаясь превратить их в сильные стороны, как вы можете минимизировать их негативное влияние дома и на работе? Как вы можете тратить меньше времени на то, что вы не любите делать, не влияя при этом отрицательно на качество работы?

В 2003 году Джим Цитрин и Ричард Смит, партнеры в исследовательской фирме Spencer Stuart, сообщили об исследовании, которое они провели с помощью углубленных интервью и опросов 2000 руководителей. Только около 9 % опрошенных считали, что там, где они работают, они являются профессионалами в своей области, и чувствовали себя увлеченными своей работой. Однако, когда их попросили описать суперисполнителя, которого они знали, большинство респондентов назвали человека, который был очень компетентным и страстным в своей работе. Другими словами, эти экстраординарные люди объединили свои сильные стороны исполнения и страсти.

Важно признать последствия исследований Цитрина и Смита, которые они более подробно представили в своей книге «5 принципов выдающейся карьеры»: во-первых, для полного раскрытия нашего потенциала необходимо сосредоточиться и на сильных сторонах, и на страстных предпочтениях, а во-вторых, подавляющее большинство из нас этого не делает, даже на исполнительном уровне[44]. Существует много неиспользованного потенциала.

«Разблокирование» этого потенциала является одной из основных целей нашего подхода 10X. Мы учим людей изучать и сравнивать их сильные стороны исполнения и сильные стороны страсти – и, самое главное, показываем, где они взаимно перекрываются в том, что мы называем потенциально пиковой зоной (см. рисунок 4.1).

Рис. 4.1. Потенциальная пиковая зона

Чтобы найти «активную точку» пересечения ваших сильных сторон исполнения и страсти, нужно понять, где вы, скорее всего, сможете реализовать свой потенциал для успеха и благополучия. Представим такую ситуацию, если бы вы были ростом 213 см и имели сверхъестественный дар замечательной координации рук и глаз (что важно в баскетболе), но на самом деле не очень любили заниматься спортом и не интересовались популярной игрой, стать отличным игроком было бы маловероятным, независимо от того, сколько тренеров и команд звали бы вас к себе с призывом использовать ваш талант. С другой стороны, если бы вы любили играть в баскетбол ради развлечения, проводя каждый свободный момент в тренажерном зале, ваш огонь и самоотверженность никогда не вывели бы вас на самый высокий уровень, если у вас нет к этому способностей.

Одной из величайших страстей Тала является музыка – классическая музыка, песни 1960-х и 1970-х годов и большая часть современных популярных мелодий. Она подпитывает и вдохновляет его; когда Тал надевает наушники и закрывает глаза, то он словно бы переносится в другой мир. Тал не может представить свою жизнь без музыки.

Но у Тала нет музыкального слуха: он не может петь или хорошо играть на инструменте. Ради себя и ради окружающих его людей он не выбрал карьеру музыканта. Музыка для него – это сила страсти, но не исполнения.