Человек, который использует власть и контроль для манипулирования подчиненными, толкает людей, а не ведет их за собой. Растущий объем организационных исследований показывает, что этот стиль руководства часто становится разрушительным для организаций – по оценкам организационного психолога Беннета Дж. Теппера из Университета штата Огайо, в 2007 году злоупотребление надзорным управлением стоило американским компаниям около 23,8 млрд долл. США в год[22]. Другие исследователи указали на прямое влияние автократичного руководства на показатели эффективности работы, такие как прогулы и текучесть кадров, и даже на тонкие проявления сопротивления в поведении[23].
Многие исследователи, в свою очередь, зафиксировали влияние деструктивного руководства на отдельных работников: оно усиливает стресс, неудовлетворенность работой и выгорание[24] и даже наносит вред семейным отношениям сотрудников, когда они приносят свои рабочие проблемы домой[25].
С другой стороны, были хорошо обоснованы преимущества моделей лидерства, которые связаны с более широким взаимодействием и полагаются на силу отношений – демократическое лидерство, подлинное лидерство, этическое лидерство и трансформационное лидерство.
Эти преимущества очевидны везде, куда бы вы ни посмотрели в современном мире. 1 июня 2010 года, за год до смерти, генеральный директор Apple Стив Джобс появился на сцене и дал интервью на конференции «D: All Things Digital» на Ранчо Пало Верде, штат Калифорния, утверждая, что его многонациональная технологическая компания была организована как стартап. Он и его сотрудники ежедневно проводили часы, просто разговаривая, развивая идеи и решая насущные проблемы. «У нас есть прекрасные аргументы», – сказал он. – Если вы хотите нанять великих людей и заставить их работать на вас, вы должны позволить им принимать множество решений, и вами должны управлять идеи, а не иерархия. Лучшие идеи должны побеждать, иначе хорошие люди покинут фирму»[26].
Лидер 10X поощряет великих людей представлять лучшие идеи, и наша программа помогает людям развивать такие стимулирующие, здоровые, продуктивные отношения.
Поиск смысла жизни говорит о том, что мы тратим много времени и сил на поиски того, что послужит нашей самореализации, достижению конечной цели и своего предназначения. В контексте рабочего места речь идет о поиске работы нашей мечты. И, как только мы найдем ее, мы прибыли в конечный пункт нашего путешествия – и сможем жить счастливо.
Когда американский психолог Джулиан Роттер в 1954 году разработал концептуальный локус (латинское обозначение для места или локации) контроля, он различал людей, у которых был внутренний или внешний локус. Человек с внутренним локусом думает, что он контролирует собственную жизнь. Человек с внешним локусом полагает, что его жизнь и решения контролируются случайностью, удачей или экологическими факторами, на которые он не имеет никакого влияния.
Если вы ожидаете, что работодатель создаст для вас работу мечты, которая будет снабжать вас смыслом и целью, и каким-то образом предложит вам эту работу, вы выбрали внешний локус. И вы можете ждать долго.
С другой стороны, подход к вашей работе с внутренним локусом означает, что вы активно занимаетесь поиском смысла и цели для себя – вы ищете и находите, а не ожидаете. Различие между этими двумя подходами настолько серьезное, что может полностью трансформировать жизнь и карьеру.
Это важное откровение: обычно речь идет не о работе. Речь идет о вас.
Не всегда легко найти то, что мы называем причиной работы: почему я встаю с постели, чтобы сделать это? Не всегда легко найти смысл и цель, особенно в задачах начального уровня или заданиях на перестановку. Но большинство задач каким-то образом вносят свой вклад в более грандиозную задачу, которая значительно помогает людям. Лидер 10X способен сформировать свой опыт работы таким образом, чтобы чаще повторять, я должен был это сделать, чем просто пожимать плечами и думать: этого хватит на оплату аренды.
В своей работе д-р Эми Вржезниевская, адъюнкт-профессор по организационному поведению в Школе управления Йельского университета и ведущий автор исследования 1997 года, описывает эту разницу в мировоззрении как разницу между тем, чтобы видеть работу как занятость или рассматривать ее как призвание. Люди, которые воспринимают свою работу как призвание, работают больше и дольше, просто потому, что они рассматривают труд как награду[27]. Это подход, основанный на идее когнитивного рефрейминга, психологической технике выявления наших негативных представлений об идеях и событиях и их переработке в положительном ракурсе, который открывает двери для лучшего опыта и благополучия.
Вржезниевская входит в число организационных исследователей, изучающих возможности и последствия подхода, называемого созданием работы, в котором работодатели и сотрудники действуют вместе, чтобы проектировать работу, имеющую смысл и достойное предназначение.
Исследования показывают, что такие подходы, как создание проекта, открытие и увеличение его смысла и цели, могут улучшить работу, укрепить связь между человеком и организацией и дать сотрудникам большее чувство удовлетворения и благополучия[28]. Наш подход 10X призван помочь людям активно обнаруживать смысл в своей работе и сделать свою жизнь более целенаправленной.
Когда Тал преподавал курс по позитивной психологии в Гарварде, он провел неофициальное исследование среди своих учеников. Тал спросил их, можно ли сказать, что они испытали что-то между счастьем и восторгом в тот день, когда получили письма о приеме в Гарвард. Большинство студентов с энтузиазмом ответили «да».
Затем Тал спросил студентов, поверили ли они, когда получили письма о поступлении, что теперь они всю оставшуюся жизнь будут счастливы или, по крайней мере, намного счастливее, чем были до этого момента. Опять же, большинство студентов дали утвердительный ответ. В конце концов, для большинства из них попасть в Гарвард было их мечтой. Возможно, им не нравилась школа до этого момента – постоянное давление, чтобы преуспеть, чтобы быть избранным на руководящие должности в школьном правлении или в клубах, и создать спортивную команду, но все это было ради причины, которая предположительно должна была обеспечить пожизненное достижение (и, следовательно, счастье). Им сказали, и они искренне верили, что поступление в лучший университет определит всю их дальнейшую жизнь, и, как только эта цель будет достигнута, со стрессом и борьбой будет покончено.
Последний вопрос Тала к студентам состоял в том, были ли они счастливы сегодня. Большинство учеников ответили «нет». Они не смогли предвидеть влияние своего успеха, как и многие из нас.
В своем бестселлере 2006 года «Спотыкаясь о счастье» социальный психолог из Гарварда Даниэль Гилберт раскрывает неправильные системные представления людей о воображаемом будущем счастье. В своих исследованиях он попросил помощников профессоров, которые оценивались на предмет получения должности, как они почувствовали бы себя, узнав, получили ли они ее. Неудивительно, что профессора предполагали, что они будут значительно счастливее, если они получат должность. Но в последующих опросах, проведенных шесть месяцев спустя после принятия решения о назначении на должности, не было никакой разницы в сообщениях от тех, кто ее получил и не получил, – обе группы скорректировали свои ожидания на будущее и вернулись к первоначальным уровням счастья[29]. Вывод Гилберта из этого и других исследований заключался в том, что успехи и неудачи приводят к временным, а не постоянным изменениям нашего уровня благополучия.