Можно рассматривать следующие основные стратегии входа в новую сферу бизнеса:

– приобретение;

– новое внутреннее предприятие;

– совместное предпринимательство.

Приобретать можно развитую компанию с оборудованием, персоналом. Новое внутреннее предприятие начинается с полного отсутствия чего-либо (зданий, оборудования, персонала, каналов распространения), иначе говоря, «с чистого листа». Выбор той или иной стратегии зависит от ряда факторов:

– барьеров входа (они зависят от степени продуктовой дифференциации, стоимостных преимуществ и возможностей экономии на масштабе производства; чем они существеннее, тем более выгодным становится приобретение);

– степени связи нового бизнеса с существующими в компании (чем она больше, тем ниже барьеры входа);

– скорости окупаемости капиталовложений (здесь приобретение может оказаться более выгодным);

– риска, присущего конкретной модели входа;

– факторов, связанных с жизненным циклом отрасли.

В целом, новое внутреннее предприятие может быть более приемлемым при следующих условиях:

– отрасль находится в стадиях зарождения или роста;

– входные барьеры низки;

– новая СЗХ тесно связана с существующим бизнесом компании;

– компания согласна получить добавочные заботы по возврату инвестиций и риску.

Приобретение будет более приемлемым:

– при отрасли, находящейся в стадии зрелости;

– высоких барьерах входа;

– несвязанности нового бизнеса с существующими СЗХ (компания придерживается стратегии несвязанной диверсификации);

– компания не желает дополнительных забот по возврату инвестиций и риску нового предпринимательства.

В терминологии анализа портфеля новое внутреннее предприятие привлекательно для компании, которой требуется больше «знаков вопроса» в портфеле или имеется настоятельная необходимость укрепления «развивающихся победителей» в стадии зарождения или роста. Приобретение целесообразно при нужде компании в «развитых победителях» или «производителях прибыли» (табл. 9.2).

Таблица 9.2

Признаки дисбаланса портфеля СЗХ и предпочтительные стратегии входа

Следует иметь в виду, что при недостаточной проработке стратегии приобретения компании может обнаружиться, что вместо приобретения «победителей» или «производителей прибыли» в портфеле добавились «собаки». Это может произойти по следующим причинам:

– компания часто испытывает трудности при попытках интегрировать разные корпорационные культуры;

– компании переоценивают потенциальный эффект синергизма;

– приобретения связаны с большими издержками;

– компании часто неадекватно представляют цели приобретения.

Как указывалось выше, в терминах техники управления портфелем новые внутренние предприятия выступают как «знаки вопроса». Вероятность ошибок может быть уменьшена при учете возможности следующих типичных просчетов:

– вход мал по масштабу;

– плохая коммерциализация нового предпринимательства;

– плохое управление со стороны менеджмента корпорации процессом предпринимательства.

На рис. 16 показано соотношение между объемом входа, прибыльностью и денежными потоками при малом и больших объемах бизнеса. Малые объемы бизнеса ведут к меньшим потерям, но в долгосрочной перспективе большие объемы генерируют большую скорость возврата.

В некоторых ситуациях компании предпочитают внутреннее новое предпринимательство стратегии приобретения, однако они опасаются необходимости новых инвестиций и риска (например, в случае «развивающегося победителя» в стадиях зарождения и роста). Это ведет к использованию ими совместного предпринимательства, которое способствует страхованию от риска и инвестиций в новые проекты.

Рис. 16. Влияние объема бизнеса на прибыльность и денежные потоки

Однако надо отметить следующие недостатки этого способа входа:

– кроме страхования инвестиций и риска, требуется гарантия достаточной прибыльности нового дела;

– компании, вступающие в такое сотрудничество, имеют риск потерять приоритет в» ноу-хау»;

– партнеры должны контролировать друг друга, особенно при разных философиях бизнеса, горизонтах планирования, инвестиционных приоритетах и т. д., иначе возможны конфликты.